O Brasil ocupa atualmente a 59ª posição no ranking internacional de competitividade, de acordo com a pesquisa anual IMD - World Competitiveness Ranking. Na pesquisa global, realizada com 63 nações, o Brasil ficou atrás de países como Botswana e Peru, gerando uma grande preocupação para empresas e líderes nacionais. Mas, afinal, como pode um país com riquezas naturais e pessoas com excelente qualificação profissional estar em posições tão ruins nos rankings globais de competitividade e inovação?

Segundo a pesquisa, fatores como o desempenho da economia; eficiência do governo e dos negócios e infraestrutura são os que mais impactam nesse resultado. Buscando responder a essa questão, os professores e pesquisadores da Fundação Getúlio Vargas, Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini lançaram recentemente o livro “O elo perdido: cultura, produtividade e competitividade”, pela FGV Editora. A publicação tenta compreender e desvendar o enigma da baixa competitividade do Brasil no cenário global e a dificuldade das organizações em resolver problemas internos.

Segundo os autores, a gestão da cultura é o “elo perdido” que conecta o potencial do Brasil como nação à sua capacidade de produzir riquezas. Já para as empresas esse “elo” está na capacidade de promover uma mudança sustentável que gere mais produtividade. Fala-se muito em inovação e geração de valor, mas existe grande dificuldade para coordenar ações coletivas. “A cultura é um fator de coordenação e quando temos problemas de coordenação perdemos em produtividade e competitividade. Temos recursos humanos além do necessário para sermos competitivos, mas com baixa confiança”, explica Carmen.

Em outras palavras, o modelo tradicional de cultura adotado pela maior parte das organizações brasileiras não favorece em nada a inovação e a produtividade. A cultura do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, está baseada no controle e provoca um nível alto de engessamento, com aversão à incerteza, o que dificulta os avanços. Segundo os pesquisadores da FGV, a cultura organizacional não pode mais ser limitada a velha definição de “conjunto de hábitos, crenças e valores de uma instituição...” Ela precisa deixar de ser um passivo intangível para se tornar um ativo tangível. Ou seja, os processos precisam se conectar com a tarefa real, com indicadores de performance customizados.

Dessa forma, a modelagem organizacional deve ser trabalhada na base, capturando informações no chão de fábrica, aumentando a liderança compartilhada, a diversidade e a gestão de riscos. O elemento “confiança” passa a ser a chave para a diferença de competitividade entre as nações. De nada adianta a capacidade de inovação e o aprimoramento profissional se o colaborador não tem voz na organização. É preciso falar também em segurança psicológica nas organizações.

“A gente cria discursos muito rápidos sobre agilidade, eficiência e tudo que envolve gestão da mudança. Agora, por exemplo, falamos muito em transformação digital e inovação, mas a gente esquece que tudo isso acontece dentro de um contexto social. E esse contexto precisa receber os incentivos corretos para que efetivamente a inovação possa ser gerada. A confiança é o principal indicador da saúde da governança de uma organização, explica Marco.

Carmen corrobora com o pensamento: “Precisamos gerar empreendedores corporativos e pensar a governança nos diversos níveis. Criar relações de causalidade concretas. Temos muitos programas para as lideranças e pouco para os colaboradores em outros níveis. Estes acabam tendo a percepção que não estão conectados ao objetivo. A cultura organizacional precisa levar em consideração, portanto, o contexto e as diferenças. Dar voz aos colaboradores”, conclui.

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