Por Ricardo Voltolini*
Quando o assunto é sustentabilidade, o profissional de RH deve ficar no banco de trás ou passar para o da frente, como copiloto, junto da alta direção? A experiência tem mostrado que, na verdade, embora ele siga, na maioria das empresas, no posto de mero observador ou executor de ações pontuais, essa situação começa a mudar.
E a mudança, ainda que lenta, tem a ver com a migração dos temas de sustentabilidade de uma agenda acessória repleta de boas intenções para outra mais central na gestão dos negócios, orientada ou por uma visão de gestão de riscos ou de oportunidade. Cresce, por tabela, a consciência, de que equilibrar em importância as dimensões social e ambiental com a econômica exigirá, sobretudo, uma revolução de mindset. E de que não se operará nenhuma mudança na construção de um modelo mais sustentável de negócios sem colaboradores seguros, felizes, e participativos; sem respeito à diversidade, ética e transparência, sem ambiente propício à circulação de ideias e políticas de valoriza&cc edil;ão dos talentos humanos.
Se sustentabilidade é, como se defende mais modernamente, um jeito novo de pensar e fazer negócios, com ética, transparência, responsabilidade, respeito ao outro, cuidado com o meio ambiente e geração de valor compartilhado para todos os stakeholders, sua inserção na gestão dos negócios excede o âmbito dos projetos esporádicos, demandando transformações mais profundas em valores e cultura. Como operá-las, portanto, sem gente engajada, sem o envolvimento estratégico da área responsável por gente numa organização?
Um RH empoderado será especialmente útil na solução de alguns desafios importantes, a começar pelo mais importante deles: inserir o conceito e seus temas na estratégia, influenciando visão, missão e as metas de cada colaborador, e, por consequência, o modelo de negócio. Isso só ocorrerá se os temas socioambientais se transformarem em pauta no processo de planejamento estratégico; se o RH for capaz de estabelecer com a alta direção pontos de convergência e alinhamento, argumentando em favor dos benefícios concretos da sustentabilidade. Nesse esforço, a área deve se orientar por quatro questões: (1) Como os valores de sustentabilidade podem inspirar futuros líderes? (2) O que a empresa ganha ao incentivar o desempenho associado com sustentabilidade? (3) Quais as medidas e indicadores mais adequados para endereçar o sucesso de indivíduos e equipes que contribuem com sustentabilidade? (4) Como encorajar os gestores a incorporarem desafios socioambientais em seus scorecards?
Para criar um ambiente organizacional receptivo à sustentabilidade, o RH deve integrar o conceito a um plano de incentivos, identificar/valorizar os intra-empreendedores do tema e recompensar os colaboradores, por meio de remuneração variável baseada em resultados focados no triple bottom line e não mais apenas no bottom line. É seu papel igualmente assegurar o necessário desenvolvimento de competências (conhecimento, habilidades e atitudes) para a sustentabilidade, lançando mão de programas de educação corporativa, ações on the job e iniciativas estruturadas de desenvolvimento de valores e de autodesenvolvimento. Assim como também lhe cabe atrair e contratar jovens profissionais identificados com os valores da companhia e interessados nas chamadas “carreiras de impacto”, à procura de oportunidades de fazer contribuições positivas para o mundo por meio do seu trabalho.
*Ricardo Voltolini é diretor de Sustentabilidade da ABRH-Brasil
