Por Franklin Tomich*

Toda semana algum empresário me conta que quer crescer, contratar melhor, ter mais tempo ou preparar a empresa para uma futura venda. E quando eu pergunto o que acontece no negócio se ele desaparecer por dez dias, a resposta costuma ser a mesma: um silêncio constrangido seguido de um "é complicado". Na verdade, não é complicado. É estrutural.

A dependência do fundador nas médias empresas brasileiras não é um problema de comportamento. Não é apenas uma questão de confiança, dificuldade para delegar ou apego ao controle. Os números ajudam a explicar isso. Segundo a pesquisa "Cabeça de Dono", realizada pelo Itaú Empresas em parceria com o Instituto Locomotiva, 98% dos empresários ainda concentram decisões estratégicas em pelo menos uma área da empresa e 96% executam tarefas operacionais diretamente. Em média, o dono participa ativamente de quatro áreas do negócio. Isso não é uma falha individual. É consequência de empresas que foram desenhadas para funcionar com o fundador no centro.

E, durante muito tempo, esse modelo fez sentido. O empresário que negociava pessoalmente com cada cliente, resolvia problemas antes que virassem crises e mantinha os principais relacionamentos da companhia não estava cometendo um erro de gestão. Estava utilizando o único diferencial competitivo disponível em uma fase em que a empresa ainda não tinha marca forte, processos estruturados ou uma equipe consolidada. A centralização não era um vício. Era a estratégia que permitia sobreviver e crescer.

O problema é que esse modelo tem prazo de validade. A empresa que faturava R$ 5 milhões com o dono no centro de tudo chega a R$ 50 milhões da mesma forma e, em algum momento, trava. Não porque o mercado deixou de existir ou porque a equipe é ruim. Mas porque nenhuma organização cresce além da capacidade de atenção de uma única pessoa. O negócio aumenta de tamanho, contrata mais gente, abre novas frentes e amplia a receita, mas continua dependendo dos mesmos mecanismos informais. Cresce em volume, mas não evolui em maturidade.

É nesse momento que aparece uma distinção importante. Muitos empresários acreditam que construíram uma empresa quando, na prática, construíram uma operação altamente dependente de sua presença. Enquanto tudo passa pelo fundador, o negócio pode até gerar bons resultados, mas não conquista autonomia. Quando o dono adoece, tira férias ou decide reduzir sua participação, fica evidente que grande parte dos processos, relacionamentos e decisões existem apenas porque ele existe.

Esse custo costuma aparecer tarde, mas aparece com força. Surge quando a empresa perde velocidade para responder a um concorrente mais estruturado. Surge quando a sucessão se torna uma preocupação real. E surge, principalmente, quando o empresário tenta vender o negócio. No mercado de fusões e aquisições, uma das perguntas mais relevantes durante qualquer processo de diligência é simples: a empresa continua produzindo resultados sem o fundador? Quanto mais difícil for responder a essa pergunta, maior tende a ser a percepção de risco e menor o valor atribuído ao negócio. Uma empresa excessivamente dependente do dono não enfrenta apenas um problema de gestão. Ela enfrenta um problema de valor.

Não por acaso, os exemplos de crescimento mais consistente apontam para outro caminho. Um estudo do Centro de Inteligência em Médias Empresas da Fundação Dom Cabral, realizado com 826 empresas, identificou que as chamadas "campeãs de crescimento" se diferenciam menos pela centralização da liderança e mais pela capacidade de desenvolver talentos e distribuir responsabilidades. Entre as empresas que conseguiram escalar resultados de forma sustentável, a construção de lideranças internas e a profissionalização da gestão aparecem como fatores determinantes.

A solução, portanto, não está em um curso de delegação ou em um novo organograma. Ela exige uma decisão estrutural: reconstruir a empresa para que ela funcione independentemente de quem está na sala. Isso significa transformar conhecimento individual em processo, substituir relações informais por mecanismos de gestão e criar lideranças capazes de sustentar resultados sem depender da intervenção constante do fundador. É um processo desconfortável porque exige abandonar práticas que funcionaram durante anos. Mas é justamente essa transição que separa empresas que crescem de empresas que apenas aumentam de tamanho.

O verdadeiro teste de maturidade de uma empresa não é quanto ela fatura. É quanto ela consegue funcionar sem o fundador. Empresas valiosas não são aquelas que dependem da presença do dono para entregar resultados. São aquelas que continuam produzindo valor quando ele decide sair da mesa.

*Franklin Tomich é CEO da Accordia

Foto: Divulgação/editada por IA