A inteligência artificial já foi tratada pelas empresas como uma ferramenta de produtividade ou uma pauta restrita aos departamentos de TI; agora, ocupa espaço nas discussões nos Conselhos de Administração, principalmente quando o assunto é governança. À medida que a automação avança sobre processos cognitivos complexos, surge um desafio para as empresas: escalar a eficiência tecnológica sem erodir os pilares que sustentam a performance de longo prazo: cultura, confiança e propósito.

Embora o mercado esteja voltado intensivamente para a aquisição da ferramenta, na visão de André Freire, sócio-diretor da Exec, os entraves à transformação não estão ligados ao acompanhamento da evolução da IA, mas na cultura, nas habilidades e na liderança. "O maior erro não é a velocidade ou a tecnologia escolhida, mas a negligência com a cultura e as pessoas no processo", explica.

A diferença entre o discurso de transformação da IA e sua prática real nas organizações aparece no orçamento, na governança e na métrica. André afirma que quando a empresa mensura resultado por retorno sobre investimento e redesenho de processo, está de fato transformando o negócio, mas, quando mede pelo número de ferramentas compradas ou de licenças ativas, está apenas automatizando tarefas. “O discurso de transformação também costuma priorizar o especialista técnico, quando o gargalo real está nos perfis capazes de conduzir a mudança cultural".
 

Quando a IA corrói a confiança dos colaboradores

A implementação da IA atinge um ponto crítico quando começa a interferir em decisões sensíveis que afetam a vida dos colaboradores, como avaliações de desempenho e processos de desligamento, sem que haja uma explicação humana clara. "A partir daí, a confiança cai rápido", alerta André.

Os sinais de desgaste cultural envolvem queda acentuada em pesquisas de clima, aumento do turnover em áreas-chave, silêncio sintomático em reuniões e uso de ferramentas não autorizadas por medo ou falta de orientação. "Quando o ganho de produtividade é isolado e não sustentável, é um indício claro de que a cultura está sendo sacrificada em prol da eficiência imediata", ressalta.

Em um ambiente altamente automatizado, a preservação de valores que orientam a decisão e o senso de propósito torna-se uma condição vital. O diretor da Exec defende a proteção deliberada de espaços de debate, discordância e criatividade. A IA em escala, diz ele, tende a padronizar processos, o que é bom para a eficiência operacional, mas pode reduzir a força da diversidade de pensamento.  “O julgamento humano deve permanecer como a última instância em contextos de ambiguidade ética ou estratégica. Também é essencial preservar a meritocracia e a clareza sobre quem decide o quê, porque a IA redistribui acesso à informação e, sem regras claras, pode gerar disputa de poder dentro da organização".

Governança e liderança

A recomendação da Exec é que a IA na governança seja algo estruturado, com a participação de várias partes da organização. É preciso uma governança central, com um comitê que integre tecnologia, negócio e pessoas, e que tenha mandato para definir prioridades, critérios éticos e métricas comuns entre as áreas. Um modelo eficaz também significa medir resultado de forma consistente, e hoje poucas empresas usam retorno sobre investimento como critério principal para avaliar suas iniciativas de IA.

A agenda da IA deixa de estar sob o guarda-chuva da área de TI a partir do momento em que passa a influenciar decisões de negócio, processo comercial e proposta de valor. Se fica isolada em uma única área, os projetos tendem a travar na prova de conceito e não chegam a escalar. André ressalta que essa agenda precisa estar sob responsabilidade da alta liderança, apoiada por uma estrutura de governança que reúna várias áreas estratégicas que atuem em conjunto. Na visão dele, o papel definitivo do líder agora é a arbitragem, ou seja, não se trata de escolher entre acelerar a tecnologia ou proteger a cultura, mas de equilibrar ambos.

Esse novo momento também influencia as características dos executivos que estão no centro das decisões de IA nas organizações. Adaptabilidade e capacidade de gestão de mudança aparecem como as competências mais críticas apontadas por empresas brasileiras, à frente até de habilidades puramente técnicas.

"Pensamento crítico para validar o que a IA entrega, comunicação para sustentar a narrativa da mudança junto às equipes, e inteligência emocional para conduzir times que estão, ao mesmo tempo, entusiasmados e inseguros. No fundo, o valor do líder migra de ter respostas para saber fazer as perguntas certas à tecnologia e às pessoas", complementa. André. 

Olho nas métricas e no futuro

Para garantir que a IA não impacte negativamente a cultura organizacional, é preciso avaliar métricas do lado do negócio, como ROI, velocidade de processos e qualidade da decisão, algo que, segundo André, é pouco usado, apesar de ser mais relevante do que o simples volume de ferramentas adotadas.

Do lado das pessoas, pesquisa de clima e engajamento, turnover por área, uso não autorizado da ferramenta como termômetro de confiança, e participação em treinamentos por nível hierárquico, para monitorar equidade de acesso à capacitação. Acompanhar os dois lados juntos é o que evita o erro mais comum: medir sucesso da IA apenas pela eficiência, sem enxergar o custo cultural que essa eficiência pode estar gerando.

Por fim, André salienta: quem continuar vendo a IA somente como automação vai perder competitividade não pela tecnologia em si, mas pela liderança que não evoluiu junto com ela. "A era humano-máquina não é sobre máquinas substituindo humanos, mas sobre humanos guiando máquinas, liderados por pessoas que compreendem que a cultura é o único diferencial competitivo que a tecnologia não pode replicar".

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