Por décadas, o processo de escolha de CEOs seguiu uma lógica focada em análise de resultados, cargos ocupados e complexidade das operações lideradas, mas, hoje, a IA, as tensões geopolíticas e as novas dinâmicas de trabalho, entre outros fatores, redesenham continuamente o contexto de atuação das lideranças. Por isso, nos processos de seleção, a capacidade de adaptação passou a ser tão importante quanto a experiência acumulada.

Até agora, a experiência era a melhor forma de prever o desempenho de um executivo – a partir da avaliação do que ele já havia realizado e como isso poderia se refletir na nova organização. Mas hoje, isoladamente, a experiência não se sustenta mais. Rodrigo Forte, sócio da consultoria Exec, observa que, além do histórico profissional, a escolha deve considerar quem possui maior capacidade de continuar aprendendo.

SEM HEROISMO

Durante muito tempo, a figura do CEO heroico, responsável por conduzir sozinho grandes decisões e transformações, definia um bom líder, mas uma das mudanças mais significativas em curso é justamente o enfraquecimento gradual desse conceito. Isso porque, lembra Rodrigo, hoje, o volume de variáveis tornou praticamente impossível que uma única pessoa consiga interpretar tudo com profundidade suficiente. A liderança passou a depender menos da capacidade individual de controlar tudo e mais da habilidade de construir inteligência coletiva.

De acordo com ele, o maior risco da seleção de executivos a partir de um modelo ultrapassado de liderança está no aspecto cultural. "Lideranças escolhidas por critérios ultrapassados tendem a replicar esses mesmos pontos na formação de seus sucessores e na composição de seus times. Cria-se um efeito cascata que compromete a capacidade de adaptação da organização inteira, não apenas do topo", ressalta.

DECISÕES E ESCOLHAS

Em muitos setores, CEOs passaram a enfrentar desafios para os quais não existem precedentes claros nem respostas prontas. Um dos exemplos mais recorrentes, cita Rodrigo, é quando a empresa precisa decidir sua postura diante de uma ruptura tecnológica antes que o impacto real dela esteja claro, como o que aconteceu com a IA generativa nos últimos anos. “Nessa hora, o CEO precisa posicionar a empresa, alocar capital e comunicar uma direção aos investidores.”

Há também os processos de fusão e aquisição ocorridos no período pós-pandemia, nos quais integrar culturas organizacionais diferentes exige leitura de contexto humano e político muito mais sofisticada do que a integração puramente operacional, que era suficiente há alguns anos. Em todos esses casos, o que diferencia as lideranças não é mais o acesso à informação, praticamente igual para todos, mas a capacidade de interpretar essa informação e agir com convicção.

Para ele, se uma empresa continuar escolhendo CEOs com a lógica de anos atrás, corre o risco de criar descompasso entre a velocidade da organização e a do ambiente. "No curto prazo, o executivo entrega resultado com o repertório que já tem. O problema surge depois, quando o contexto muda, e a organização descobre que seu CEO sabe operar bem um modelo que já não existe mais".

PRÓXIMO CICLO

No futuro, prevê Rodrigo, a liderança provavelmente continuará exigindo coragem para tomar decisões difíceis, operar sem todas as respostas, revisar convicções antigas e sustentar transformações mesmo sob pressão. E, ao mesmo tempo, exigirá boas doses de empatia.

A questão mais relevante para o próximo ciclo, na visão dele, é saber se a empresa está desenhada para permitir que o CEO tenha sucesso. E, talvez, essa seja a mudança mais difícil de todas. “Trocar um executivo por outro com currículo mais impressionante não resolve. É preciso repensar os próprios critérios que definem o que um líder precisa ser em um mundo que não para de mudar”, conclui.

Foto: Shutterstock