Empresas costumam celebrar projetos que começam, produtos que chegam ao mercado e operações que ganham escala, mas encerrar uma iniciativa ainda costuma ser tratado como sinal de fracasso. O problema aparece quando o investimento já realizado passa a pesar mais na decisão do que as perspectivas futuras do negócio.

Em uma pesquisa global do PMI (Project Management Institute), realizada com mais de 500 executivos seniores, os entrevistados estimaram que, em média, 20% dos projetos de seus portfólios estratégicos deveriam ser encerrados, embora continuassem consumindo recursos. Estudos sobre desenvolvimento de novos produtos mostram que a dificuldade não é apenas financeira. Quando um gestor participa da decisão inicial do projeto, ele tende a se comprometer mais e tem maior disposição de continuar financiando a iniciativa mesmo diante de sinais desfavoráveis.

"O problema começa quando a empresa passa a defender o dinheiro que já colocou no projeto, em vez de avaliar o valor que ele ainda pode gerar", afirma João Paulo Batistella, especialista em estratégia e transformação organizacional.

Grandes companhias também enfrentam esse dilema. Em 2025, a Shell decidiu abandonar a construção de uma planta de biocombustíveis em Roterdã após uma revisão comercial e técnica concluir que o empreendimento não teria competitividade suficiente. A decisão levou as perdas e provisões relacionadas ao projeto a US$ 1,4 bilhão.

O caso mostra que reconhecer uma perda já existente pode ser menos oneroso do que continuar colocando dinheiro em uma iniciativa apenas para justificar o que já foi investido.

Saber parar, no entanto, não significa abandonar uma iniciativa diante do primeiro resultado ruim. O desafio está em definir critérios claros para revisar custo, prazo, mercado e aderência estratégica ao longo do caminho. "Persistir não pode ser confundido com insistir. Projetos precisam nascer com critérios para continuar, corrigir ou parar. Quando a lógica muda, encerrar também pode ser uma decisão de gestão", conclui João Paulo.

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