Por Renata Herani*

Existe uma contradição interessante na trajetória de quem assume uma posição de liderança. Durante boa parte da carreira, somos reconhecidos pela capacidade de encontrar respostas, resolver problemas e tomar decisões. Quando passamos a liderar pessoas, porém, o desafio muda. O resultado já não depende apenas das respostas que somos capazes de dar, mas de quantas pessoas ao nosso redor também estão preparadas para encontrá-las.

Essa transição parece simples, mas exige uma mudança importante de mentalidade. Há uma sensação de segurança em ser consultado sobre tudo, acompanhar cada detalhe e ter a palavra final. Um gestor muito presente pode até parecer indispensável, mas ser indispensável nem sempre é sinal de uma boa liderança. Muitas vezes, isso pode revelar uma equipe que ainda não desenvolveu autonomia suficiente para funcionar sem a presença constante de quem está no comando.

Ao longo da minha trajetória, percebi que algumas das decisões mais importantes que “tomei” como líder não foram as que passaram pela minha mesa, mas aquelas que deixaram de passar porque outras pessoas estavam preparadas para tomá-las. Se uma questão pode ser resolvida sem escalar até você, isso não diminui sua importância. Significa que conhecimento, critérios e responsabilidade deixaram de estar concentrados em um único indivíduo.

Essa discussão importa porque a liderança direta ocupa um espaço enorme na experiência profissional. Em pesquisa da Michael Page com 5.762 profissionais, nove em cada dez entrevistados disseram que a relação com a liderança tem impacto alto ou moderado na decisão de buscar uma nova oportunidade. Uma liderança desmotivadora foi apontada por 60% como motivo para sair da empresa, atrás apenas da falta de perspectiva de crescimento, citada por 69%.

Os dois fatores não estão distantes. Parte do trabalho de um bom gestor é justamente criar condições para que as pessoas cresçam, assumam responsabilidades maiores e ampliem sua capacidade de decidir.

Em mercados que se transformam rapidamente, como tecnologia e serviços financeiros, a capacidade de uma organização responder com agilidade depende menos da concentração de decisões e mais da qualidade das decisões distribuídas ao longo da estrutura.

Talvez por isso autonomia seja uma palavra tão usada nas empresas e, ao mesmo tempo, tão difícil de colocar em prática. Delegar uma tarefa é relativamente simples. Delegar uma decisão é outra história.

Para que alguém consiga decidir sem recorrer ao gestor a cada etapa, precisa entender mais do que aquilo que deve entregar. Precisa conhecer os objetivos, os critérios que orientam uma escolha, os riscos que podem ser assumidos e os limites dentro dos quais existe liberdade para agir.

Autonomia, portanto, não é abandono. Um líder que desenvolve pessoas não simplesmente se afasta. Ele troca controle por contexto e cria condições para que a equipe tenha repertório e confiança para assumir responsabilidades. E há uma relação entre esse espaço dado às pessoas e a forma como elas se conectam com o trabalho. Uma meta-análise conduzida por pesquisadores da London School of Economics, MIT e Universidade de Oxford, a partir de 339 estudos da base da Gallup, encontrou associação positiva entre satisfação e engajamento dos profissionais e indicadores de desempenho. Entre os aspectos considerados estavam justamente a oportunidade de usar os próprios talentos, ter alguém que estimule o desenvolvimento e perceber que sua opinião é considerada.

Mais do que provar que profissionais satisfeitos produzem mais, esses dados ajudam a colocar a autonomia em perspectiva. Pessoas dificilmente desenvolvem capacidade de decisão em ambientes nos quais apenas executam respostas prontas. Para formar alguém capaz de assumir mais responsabilidade, é preciso permitir que essa pessoa participe, experimente, desenvolva seus pontos fortes e, aos poucos, construa o próprio julgamento.

No início da carreira, somos reconhecidos principalmente pelo que conseguimos fazer. Quando assumimos a responsabilidade de liderar, essa medida precisa mudar. Nosso impacto passa também pelo que as pessoas que formamos conseguem fazer sem nós.

Talvez esse seja um dos paradoxos mais interessantes da liderança: quanto melhor você faz o seu trabalho, menos sua equipe precisa depender de você para fazer o dela. Formar bons líderes é, em alguma medida, preparar-se para deixar de ser indispensável. É justamente aí que a liderança deixa de ser medida pela presença e passa a ser medida pelo que permanece na ausência.

*Renata Herani é CEO da Tecnobank

Foto: Divulgação/Tecnobank