Por Clarissa Medeiros*

O trabalho não mudou apenas de forma, mas de lugar e de significado. Sua liderança está preparada para o mundo real?

Vamos aos números: em maio de 2026, o Novo Caged registrou saldo positivo de empregos formais e mostrou que o número de vínculos com carteira assinada chegou a 47,8 milhões no país. O dado é relevante, mas não conta a história inteira. No mesmo período, a PNAD Contínua apontava 102,7 milhões de pessoas ocupadas no Brasil, incluindo 38,3 milhões de trabalhadores informais. Entre o emprego formal registrado e a realidade mais ampla do trabalho, existe um espaço enorme onde novas formas de carreira, renda, autonomia e liderança estão sendo construídas.

Hoje, carreira não se resume ao vínculo formal, ao cargo ou à subida linear na hierarquia. Entre o emprego registrado, o trabalho independente, o empreendedorismo, a atuação técnica especializada e os novos modelos de mobilidade, existe um campo cada vez mais amplo onde as pessoas estão revendo o que desejam construir profissionalmente.

Uma empresa pode estar contratando, promovendo, desenhando trilhas de carreira e falando sobre sucessão. Ainda assim, pode estar diante de uma pergunta cada vez mais presente nos bastidores das conversas de desenvolvimento: quantas pessoas, de fato, querem ocupar as próximas cadeiras de liderança?

Quando a cadeira deixa de ser um símbolo de conquista

Essa pergunta não nasce de uma percepção abstrata. Ela aparece em conversas com profissionais jovens, talentos técnicos, lideranças intermediárias e até executivos que já chegaram a posições de maior responsabilidade. Em muitos casos, o que se escuta não é falta de ambição, baixa maturidade ou ausência de compromisso. O que realmente se percebe é uma leitura muito lúcida sobre o custo emocional, relacional e existencial que a liderança passou a representar.

A frase “eu não quero a sua cadeira” sintetiza uma mudança importante no momento atual das organizações. Ela expressa mais do que uma recusa à promoção. Ela revela uma recusa a um modelo de crescimento que, durante muito tempo, associou sucesso a acúmulo de pressão, agenda sem respiro, disponibilidade permanente, metas crescentes, solidão decisória e pouco espaço para a vida acontecer fora do trabalho.

Durante décadas, a carreira corporativa foi organizada em torno de uma lógica relativamente previsível: crescer era subir. Subir significava liderar. E liderar significava assumir mais pessoas, mais decisões, mais orçamento, mais cobrança e, em muitos contextos, menos autonomia real sobre o próprio tempo.

Esse modelo ainda existe, mas começa a encontrar resistência em uma geração que aprendeu a observar a liderança antes de desejá-la. E o que ela observa nem sempre inspira.

O custo emocional da liderança virou parte do cálculo de carreira

As novas gerações observam líderes exaustos, pressionados por resultados de curto prazo, convocados a sustentar transformações culturais sem o devido suporte, cobrados por escuta, inovação, performance, saúde mental, engajamento, diversidade de expectativas e eficiência operacional.

Ou seja, observam gestores que se tornaram o ponto de absorção de quase todas as tensões da empresa, sem necessariamente terem sido preparados ou acompanhados para isso.

Quando a cadeira de liderança passa a ser percebida como um lugar de perdas existenciais e potencial adoecimento, o pipeline deixa de ser apenas uma questão de competência e passa a ser também uma questão aspiracional.

Esse é um ponto de atenção para RHs. O possível apagão de lideranças não será provocado apenas pela falta de talentos disponíveis, mas pela perda de atratividade simbólica da posição. As pessoas continuam querendo crescer, aprender, ampliar impacto e construir relevância. A questão é que muitas já não aceitam formas normalizadas de crescimento como sinônimo de sucesso.

Saúde e bem-estar é o novo sucesso

A aspiração por crescer continua existindo, mas mudou de critério. A pesquisa global da Deloitte com a geração Z e millennials (Deloitte Global 2026 Gen Z and Millennial Survey) ajuda a colocar essa mudança em perspectiva. Apenas 6% dos participantes afirmaram que alcançar uma posição de liderança é seu principal objetivo de carreira.

Mas não se engane. Isso não significa ausência de ambição. Essa mudança costuma ser lida de forma apressada pelas organizações. Ainda é comum ouvir que as novas gerações não querem responsabilidade, não sabem lidar com pressão ou não têm compromisso de longo prazo. Mas o fato é que essa interpretação é confortável porque preserva o modelo atual e transfere o problema para as pessoas. Me incomoda esssa condenação da GenZ!

Ao mesmo tempo, os dados globais sobre engajamento dos gestores acendem um sinal importante. Segundo o State of the Global Workplace 2026, da Gallup, o engajamento global dos gestores caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025. A maior queda anual ocorreu entre 2024 e 2025, quando o índice passou de 27% para 22%.

Isso mostra que, quando a liderança perde energia, vínculo e sentido, toda a organização sente. Vamos lembrar que liderança não é apenas decisão e influência, mas também de sustentação emocional e cultural.

O pipeline de liderança precisa ser repensado

Falar de pipeline de liderança hoje exige ir além de programas de sucessão, assessment, trilhas de aprendizagem e planos de desenvolvimento individual. Todas essas ferramentas têm valor, mas se tornam insuficientes quando não enfrentam a pergunta mais importante: que experiência de liderança estamos convidando as pessoas a viver?

Uma cadeira de liderança pode ampliar potência, repertório e contribuição. Também pode aprisionar pessoas talentosas em uma rotina de urgência permanente, na qual o reconhecimento vem acompanhado de um custo humano desproporcional.

Esse movimento não deveria ser tratado como ameaça. Ele revela que a relação das pessoas com o trabalho amadureceu. O que está em crise não é a vontade de contribuir. O que está em crise é a crença de que liderar, nos moldes atuais, pode não valer o preço a ser pago.

Liderar precisa voltar a ser um lugar possível

Para as empresas, a resposta comum se apresenta em ações que romantizam a liderança, criando campanhas motivacionais ou insistindo em narrativas antigas sobre crescimento.

A resposta real começa por redesenhar as condições concretas em que a liderança acontece. Isso inclui rever sobrecarga, qualidade das relações, autonomia decisória, rituais de gestão, clareza de prioridades, suporte emocional, formação de gestores e coerência entre discurso e prática.

Também exige uma visão mais sustentável de desempenho. Resultados consistentes não nascem de líderes permanentemente exauridos, nascem em ambientes em que responsabilidade e cuidado caminham juntos, em que ambição não exige desconexão de si e em que o crescimento profissional não precisa ser pago com a falta de equilíbrio emocional.

O apagão começa antes da cadeira ficar vazia é um fator que começa a aparecer quando talentos recusam promoções, quando gerentes perdem energia, quando jovens profissionais não se enxergam nas trajetórias disponíveis e quando a sucessão se torna uma planilha bem construída sem desejo real por trás.

A questão fundamental é: sua empresa está formando líderes para ocupar cadeiras antigas ou está redesenhando a liderança para que ela volte a ser um lugar desejável?

Se a liderança continuar sendo sinônimo de sobrecarga, solidão e adoecimento, muitas pessoas competentes seguirão dizendo, com razão, não obrigada.

Mas, se as organizações tiverem coragem de transformar a experiência de liderar, criando modelos regenerativos e coerentes com os desafios do nosso tempo, poderão descobrir que o desejo de liderar não desapareceu, está apenas mudando de forma. As pessoas não aceitam crescer a qualquer custo, e isso muda o jogo.

*Clarissa Medeiros é mentora de lideranças, palestrante e fundadora da Clarity Global

Foto: Karime Xavier