Por Carlla Zanna*

Recentemente, uma executiva me disse algo que escuto com mais frequência do que muitos podem imaginar: "Carlla, eu cheguei exatamente onde queria chegar. Tenho uma carreira sólida, sou reconhecida pelo que faço. Mas, olhando para trás, não tenho certeza de que fiz as escolhas que realmente conversavam comigo. Existe uma sensação de vazio que não consigo explicar. E agora não sei qual deveria ser o próximo passo".

Essa, claramente não é uma história sobre fracasso. É uma história de esvaziamento, sobrecarga, propósito e outras tantas coisas que afetam as mulheres no ambiente profissional. E essas questões precisam ser discutidas com mais profundidade nas organizações.

O debate sobre liderança feminina costuma oscilar entre duas explicações: de um lado, a ideia de que as mulheres precisam desenvolver mais confiança, visibilidade e ambição; de outro, a compreensão – correta, mas insuficiente – de que as barreiras estão exclusivamente nas estruturas de mercado.

A realidade é mais complexa. Muitas mulheres continuam encontrando obstáculos concretos para acessar posições de poder. Estereótipos de gênero, ausência de modelos de referência, critérios de promoção pouco transparentes e redes de influência predominantemente masculinas ainda fazem parte da realidade de muitas organizações. Relatórios da McKinsey & Company e da LeanIn.Org mostram que um dos principais gargalos da liderança de mulheres continua ocorrendo nos primeiros níveis de gestão, reduzindo significativamente a presença de mulheres nos cargos executivos.

Mas existe também uma dimensão mais silenciosa. Ao longo da vida, muitas mulheres aprendem mensagens implícitas sobre merecimento, sucesso, ambição e pertencimento. Aprendem que ocupar determinados espaços pode gerar rejeição, percepção de arrogância, agressividade e controle excessivo. Que visibilidade pode ter um preço alto. Que crescer profissionalmente pode significar renunciar a outros papéis pessoais e sociais considerados igualmente importantes. Que liderar exige provar valor continuamente.

Essas mensagens não desaparecem quando uma mulher assume uma posição de liderança. Frequentemente, continuam atuando de forma invisível, alimentando dúvidas sobre a própria capacidade mesmo diante de evidências concretas de competência e resultados.

O paradoxo da liderança feminina é que muitas mulheres chegam ao topo utilizando justamente as estratégias que depois limitam sua capacidade de atuar em liberdade.

Perfeccionismo, hiper-responsabilidade, necessidade constante de provar valor, excesso de adaptação, dificuldade em estabelecer limites são apenas alguns exemplos do que isso significa na prática.

O modelo que a ajudou a “chegar lá”, nem sempre é o que permitirá que essa profissional se realize.

Quando essas estratégias se tornam permanentes, o crescimento profissional deixa de ser expansão e passa a exigir um custo elevado de energia, saúde e autenticidade.

É nesse ponto que pertencimento e performance se encontram.

Durante décadas, investimos no desenvolvimento de competências. E isso foi fundamental. Mas talvez estejamos diante de uma nova pergunta: o que acontece quando uma pessoa precisa esconder partes importantes de si mesma para ser aceita, reconhecida ou considerada apta para liderar?

Pesquisas conduzidas por Amy Edmondson demonstram que ambientes de segurança psicológica favorecem aprendizagem, inovação, colaboração e melhores decisões. Da mesma forma, a Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, demonstra que autonomia, competência e pertencimento são necessidades psicológicas fundamentais para o engajamento e o desempenho sustentáveis.

Pertencer não é apenas estar presente. É poder contribuir sem medo do julgamento, sem precisar se apagar.

Fazer parte é poder ocupar espaços mantendo a própria identidade, a autenticidade, agindo a partir da sua verdade. É poder crescer sem transformar a adaptação em modo permanente de sobrevivência.

Essa reflexão não é relevante apenas para as mulheres. É uma questão estratégica para as organizações.

O desperdício de potencial feminino não acontece apenas quando uma mulher deixa a organização ou fecha o seu negócio. Ele começa quando mulheres talentosas deixam de reconhecer a própria potência e não ocupam espaços onde poderiam gerar contribuição, impacto e transformação.

As organizações perdem quando as mulheres saem, a sociedade perde quando elas desistem. Mas a perda começa muito antes disso: quando elas permanecem sem conseguir expressar todo o seu potencial.

Quantas ideias deixam de ser compartilhadas?

Quantas contribuições deixam de ser feitas?

Quantas lideranças deixam de emergir?

O desperdício de potencial de muitas mulheres não pode ser medido apenas pelo índice de turnover.

As perdas começam quando profissionais impecáveis abrem mão do protagonismo, acreditando que é preciso escolher entre corresponder expectativas e se expressar.

Herminia Ibarra, professora titular da Cátedra Charles Handy de Comportamento Organizacional na London Business School, afirma que o desenvolvimento da liderança envolve a construção de uma identidade capaz de sustentar novos níveis de influência, responsabilidade e impacto.

Talvez seja justamente esse o ponto central. O protagonismo feminino não começa quando uma mulher assume posições de poder, e sim quando ela reconhece a própria potência, faz escolhas mais conscientes e constrói uma trajetória coerente com seus valores, talentos e possibilidades de contribuição.

Para as organizações, isso exige uma mudança importante. Requer que o sistema seja mapeado e monitorado com muito mais consistência e coerência, pois os valores de inclusão e pertencimento, cada vez mais disseminados, não podem estar presentes apenas para garantir o que é preconizado como correto, deve fazer parte de uma construção que evidencie que mulheres e homens são equânimes de fato e de direito.

Sendo assim, talvez a pergunta que precisamos fazer vá além de "como ajudamos mais mulheres chegarem aos espaços de decisão?" Acredito que seja: "Que condições criamos para que elas possam desenvolver plenamente seu potencial e contribuir em toda a sua capacidade?"

Porque desenvolvimento humano não é moldar pessoas para caberem nos sistemas. É criar condições para que as pessoas possam escolher em liberdade sendo exatamente quem são. E quando isso acontece, pertencimento e desempenho deixam de competir entre si. Passam a se fortalecer mutuamente – e é nesse encontro que pessoas, lideranças e organizações alcançam seu melhor potencial.

*Carlla Zanna é consultora, mentora, coach PCC, professora e fundadora e diretora executiva da Carlla Zanna Desenvolvimento Humano e Organizacional

Foto: Arquivo pessoal