Por Carol Manciola*

O time não está batendo meta. Ou está batendo, mas não captura todo o potencial do mercado. Ou concentra as vendas em alguns produtos enquanto outros simplesmente não giram. Ou vende bastante, mas às custas de margem, desconto e esforço demais.

Sempre que uma meta comercial começa a escapar, ou quando fica evidente que existe resultado sendo deixado na mesa, uma cena se repete em muitas empresas: alguém olha para os números, conclui que o time “precisa vender melhor” e aciona o RH para organizar um treinamento. Negociação, venda consultiva, prospecção, fechamento, gestão de contas, protagonismo. A solução muda de nome, mas a lógica é quase sempre a mesma: se o número não veio, alguma coisa precisa ser corrigida em quem está na ponta.

O problema é que performance comercial é uma construção organizacional.

Ela é resultado da combinação entre estratégia, processos, liderança, tecnologia, incentivos, competências e cultura. Não adianta ensinar um vendedor a vender valor se a política comercial empurra desconto; treiná-lo para ampliar mix se a remuneração privilegia volume; falar sobre planejamento de contas se o gestor só pergunta quanto falta para fechar o mês; ou desenvolver venda consultiva em uma empresa que continua premiando quem tira pedido mais rápido.

É aí que, na minha visão, começa uma discussão importante para o RH. Diante de uma demanda de treinamento, a primeira pergunta não deveria ser "qual conteúdo precisamos ensinar?”, mas "o que precisa acontecer de forma diferente para que esse resultado mude?”

Se a empresa quer aumentar o mix, por exemplo, talvez exista uma lacuna de conhecimento sobre o portfólio. Mas pode ser que o vendedor conheça perfeitamente os produtos e não saiba identificar oportunidades no cliente. Pode saber identificá-las, mas não conseguir construir uma conversa de valor. Pode fazer tudo isso e trabalhar com um gestor que nunca olha para mix. Ou, pior, pode existir uma campanha dizendo que mix é prioridade enquanto o incentivo financeiro continua recompensando outra coisa.

Em apenas um indicador já existem diferentes hipóteses de performance e, portanto, diferentes possibilidades de intervenção. Treinamento pode ser uma delas, mas não necessariamente será a única e, algumas vezes, nem será a principal.

É justamente aí que RH e T&D deixam de ocupar o papel de “fornecedores de treinamento” e passam a atuar como parceiros de performance. Em vez de transformar rapidamente uma demanda em conteúdo, começam investigando o contexto, formulando hipóteses, identificando os comportamentos que precisam mudar e entendendo quais elementos do sistema favorecem ou dificultam essa mudança. E essa conversa inevitavelmente chega à liderança.

Há empresas que investem meses construindo jornadas sofisticadas para desenvolver vendedores e poucas horas preparando os gestores que receberão essas pessoas de volta. Só que treinamento nenhum consegue competir por muito tempo com a rotina. É no dia seguinte que o aprendizado será colocado à prova: na reunião que o líder conduz, no indicador que escolhe acompanhar, na pergunta que faz, no feedback que oferece, na decisão que reconhece e, principalmente, no comportamento que tolera.

Se o treinamento ensina uma coisa e a liderança reforça outra, não é difícil prever quem vai ganhar essa disputa: o sistema sempre vence.

Por isso, talvez seja hora de RH e T&D ampliarem a própria definição de desenvolvimento comercial. Desenvolver um time não é apenas aumentar o repertório de quem vende, mas ajudar a organização a criar as condições para que esse repertório se transforme em comportamento, esse comportamento ganhe consistência na rotina e, finalmente, apareça no resultado.

Isso exige sair de uma lógica em que o treinamento começa com uma demanda de conteúdo e assumir uma posição mais estratégica, na qual RH e liderança investigam juntos o que está impedindo a performance antes de decidir como intervir. Às vezes, a resposta será aprendizagem; em outras, será gestão, processo, incentivo, tecnologia ou uma decisão de negócio que precisa ser revista.

Porque, se o sistema sempre vence, não basta preparar melhor as pessoas para trabalhar dentro dele. É preciso construir um sistema em que aquilo que queremos ensinar, aquilo que a liderança reforça e aquilo que a empresa recompensa apontem para a mesma direção.

Talvez seja justamente aí que o RH deixe de ser chamado para ajudar o time a bater a próxima meta e passe a contribuir para algo muito maior: construir uma organização capaz de aprender enquanto performa e de performar porque aprende.

*Carol Manciola é CEO da Conectas, empresa de educação corporativa especializada em times de vendas, e autora dos livros #Bora Bater Meta; Coragem e Mais Alguns Cês da Vida; e do recém-lançado Vendas Movem o Mundo

Foto: Max Nogueira