Por Clarissa Medeiros*

Quando uma das instituições mais antigas do mundo decide dedicar sua primeira grande encíclica à inteligência artificial, é um sinal claro de que estamos discutindo algo maior do que tecnologia. Recentemente, o Papa reuniu teólogos, cientistas, formuladores de políticas públicas e representantes das maiores empresas de IA do mundo para discutir uma questão desconfortável: o que acontece com a dignidade humana quando máquinas começam a reorganizar trabalho, poder e relações?

O enfoque do documento não é exatamente a tecnologia. É aquilo que acontece quando velocidade, automação e concentração de poder avançam mais rápido do que nossa capacidade de compreender seus impactos humanos.

Ao longo do texto da encíclica papal, aparecem questões que deveriam soar familiares para qualquer liderança corporativa: substituição do trabalho humano, desigualdade no acesso aos benefícios tecnológicos, concentração de conhecimento em poucas organizações, enfraquecimento das relações entre as pessoas e o risco de transferirmos decisões profundamente humanas para sistemas que não compreendem contexto, sofrimento, ética ou responsabilidade.

A NOVA LÓGICA DO PODER

Quando entrei na faculdade, no final dos anos 1990, havia uma moeda que valia mais do que qualquer diploma: o acesso à informação. Saber o que os outros não sabiam era poder. E esse poder circulava de acordo com o escalão. Chegava primeiro aos diretores, depois aos gerentes, filtrado e traduzido a cada degrau da hierarquia, até alcançar, ou não, as equipes operacionais.

Fiz carreira nesse sistema. Entendi suas regras, naveguei por suas alianças e, em 2011, quando me sentei pela última vez numa cadeira de diretora de multinacional, ainda era assim que as organizações funcionavam: quem controlava a informação, controlava o jogo.

Esse modelo refletia um mundo onde a informação era escassa, cara e difícil de acessar. A lógica mudou completamente. A inteligência artificial não automatizou apenas tarefas. Ela escancarou aquilo que antes era privilégio. O conhecimento técnico que definia hierarquias inteiras agora está a um prompt de distância. Relatórios que levavam semanas para serem produzidos podem surgir em minutos. Análises que exigiam especialistas tornaram-se muito mais acessíveis.

O muro que separava quem sabia de quem não sabia está ruindo. E junto com ele boa parte da arquitetura de poder que sustentou décadas de liderança corporativa.

O problema é que a liderança não foi preparada para esse mundo. A geração que hoje ocupa as cadeiras de gestão – baby boomers, geração X, e uma parcela significativa da geração Y – foi formada para controlar o acesso, não para abrir mão dele; para gerenciar a narrativa, não para habitar a incerteza em público; para ter respostas, não para fazer perguntas que expõem o que não se sabe.

CETICISMO OU AVERSÃO A MUDANÇAS?

O medo de ser substituído pela máquina não é novo. Em 1812, tecelões ingleses destruíam teares industriais ao perceber que suas habilidades estavam perdendo valor diante da automação. A história transformou os ludistas em caricatura. O apocalipse não veio, novos empregos surgiram, a produtividade cresceu e, talvez justamente por isso, tenhamos desenvolvido uma certa imunidade ao alarme. Cada nova tecnologia trouxe profetas do fim do trabalho. Nenhum estava completamente certo, mas, desta vez, o ceticismo talvez esteja nos traindo.

Em 2024, 28% dos trabalhadores no mundo declaravam ter medo de perder o emprego para a IA. Em 2026, esse número já é 40%. Um salto de 12 pontos percentuais em menos de dois anos, segundo pesquisa global da Mercer com 12 mil pessoas. É significativo.

Empresas atribuíram diretamente à inteligência artificial  55 mil cortes de postos de trabalho em 2025 – 12 vezes mais do que em 2023.  E há uma ironia no ar: a mesma tecnologia que os trabalhadores temem por eliminar seus empregos já está tornando mais difícil encontrar um novo.

Não podemos ter certeza de que o medo seja maior hoje, mas, certamente, está se espalhando na velocidade do algoritmo. Isso vai demandar muita conversa nas empresas.

POR QUE CONVERSAS PRECISAM SER DIFÍCEIS?

Recentemente, numa sessão de mentoria com lideranças, o general manager participava da conversa quando um dos presentes fez uma observação que ouço com frequência: a liderança precisava ser capacitada para conduzir conversas difíceis. Minha colocação deixou a sala em silêncio por alguns segundos: por que as conversas precisam ser difíceis?

Existe hoje um workshop da moda, quase um novo mercado, chamado de "coragem para conversas difíceis". A premissa implícita é que lidar com emoção, vulnerabilidade e incerteza é, por natureza, uma experiência árida, que exige técnica especial e preparo específico.

Discordo. As conversas não são difíceis por natureza. Elas se tornaram difíceis porque desde sempre líderes foram ensinados a deixar sua humanidade do lado de fora da empresa. Emoção era fraqueza. Vulnerabilidade era risco. Incerteza era algo a ser gerenciado, não compartilhado. Só que a pandemia derrubou esse muro. A empresa entrou na casa das pessoas. As câmeras do home office revelaram crianças, cachorros, quartos desarrumados e olhos cansados. A vida que ficava do lado de fora atravessou a tela. E com ela, a emoção que não tinha mais onde se esconder.

O QUE ESTÁ EM JOGO AGORA

Quando líderes não conseguem falar sobre incerteza, a organização não fica em silêncio. Ela preenche o vazio com rumor, medo e desengajamento.

Pesquisadores identificaram um ciclo perigoso: trabalhadores que sobreviveram a múltiplas rodadas de demissões, ou que viram colegas serem desligados, desenvolvem uma espécie de desamparo aprendido.

Funciona assim: e a empresa pode cortar qualquer um a qualquer hora e atribuir à IA. Para que investir em desenvolvimento? Para que se comprometer? E esse desengajamento é uma resposta racional a uma cultura que não aprendeu a falar a verdade.

A verdade que não circula oficialmente circula nos bastidores, distorcida. E culturas que operam na distorção pagam um preço alto. Não apenas no clima, mas na capacidade de atravessar transformações sem se fragmentar.

A IRONIA CHINESA

Há algo que não consigo tirar da cabeça. O governo chinês (hoje o maior investidor em inteligência artificial do mundo) aprovou uma legislação que proíbe as empresas de demitir trabalhadores com o propósito de substituí-los por tecnologia.

Não sabemos como esse equilíbrio será construído, mas existe algo simbólico nisso. Se até quem lidera a corrida tecnológica começou a discutir proteção humana, talvez o debate real não seja velocidade. Talvez seja a capacidade humana de absorver essa velocidade.

Não é sobre prever o futuro, mas como atravessá-lo juntos.

Não sei o que a IA fará com o trabalho nos próximos anos. Tenho minhas dúvidas, meus receios, minha própria dose de insegurança e acredito que essa confissão não me enfraquece. Ela é o ponto de partida mais honesto que posso oferecer.

A questão que as organizações precisam responder não é apenas "o que faremos com o head count", mas "como vamos atravessar juntos esse movimento que ninguém sabe exatamente para onde vai".

A resposta começa com uma habilidade que não está em nenhum framework de liderança 4.0: a disposição de dizer "eu também não sei'" sem que isso destrua a confiança de quem está ao redor.

Líderes que aprendem a habitar a incerteza com presença, a nomear o medo sem amplificá-lo, e a tomar decisões humanizadas mesmo sem todas as respostas, são os que vão ajudar as organizações a atravessar essa transição com mais integridade e menos dano.

*Clarissa Medeiros é mentora de lideranças, palestrante e fundadora da Clarity Global

Foto: Lucy Hallak