Por Clarissa Medeiros*

Com a entrada em vigor das sanções relacionadas à nova NR-1, pela primeira vez o tema saúde mental deixa de ocupar apenas o campo da conscientização e passa a exigir estrutura, responsabilidade e ação organizada. O cuidado com o desempenho sustentável, tema autoral dos programas que realizo, deixa de ser opcional para integrar a agenda formal das empresas.

Programas de apoio psicológico, iniciativas de qualidade de vida, trilhas de desenvolvimento e mentorias ganham espaço e prioridade. Ainda assim, ao observar como elas estão sendo implementadas, surge uma questão a ser aprofundada: apesar do avanço, há um limite claro no alcance dessa agenda.

Onde a agenda para e o que isso revela

Grande parte das iniciativas está concentrada na base da organização, chegando até a média gestão. Colaboradores, coordenadores e gerentes passam a ter acesso a conteúdos, práticas e espaços de desenvolvimento que, de fato, podem ampliar a consciência, o repertório de ações para gestão emocional e capacidade de gestão de pessoas e de prioridades. No entanto, à medida que essas iniciativas avançam rumo ao topo da estrutura organizacional, o movimento começa a perder força. Diretoria, C-level e, sobretudo, conselhos e instâncias superiores frequentemente ficam à margem das iniciativas, seja por limitações no desenho dos programas, seja pelas dinâmicas culturais estabelecidas.

Esse recorte revela algo importante: a agenda da saúde mental está crescendo, mas não necessariamente de forma sistêmica.

O silêncio na alta liderança

Existe um entendimento ainda pouco explícito de que quanto mais alto o nível de liderança, maior deve ser a objetividade e menor deve ser a exposição à vulnerabilidade. A lógica que sustenta esse pensamento é conhecida: acredita-se que líderes devem ser racionais, fortes, estáveis, sustentar pressão e decidir bem em ambientes de alta exigência.

Vejo que, na prática, essa expectativa cria um efeito colateral relevante: o estresse continua existindo, e pode ser ainda mais intenso nesse nível. Paradoxalmente, tende a ser menos constatado, menos compartilhado e menos trabalhado.

Forma-se, assim, um espaço de silêncio muito específico. Um silêncio com tom de constrangimento, de segredo. Não é ausência de sofrimento, mas falta de permissão para reconhecer, acolher e cuidar da alta liderança.

Quando a saúde mental vira compliance

Com a nova NR-1, muitas empresas entraram em movimento desenfreado para garantir aderência às exigências legais. É um movimento necessário e positivo, mas cumprir a norma não garante a transformação da realidade vivida pelas pessoas.

Quando a agenda é conduzida sob essa lógica, há uma tendência natural de concentrar esforços onde a implementação é mais sistemática, mensurável e escalável, o que, na prática, costuma envolver a base da organização. Nesse ponto, o alcance da mudança começa a se limitar, pois sabemos que não existe mudança verdadeira sem transformação cultural.

Ampliar a resiliência e a efetividade depende da forma como a alta liderança decide, estabelece prazos, provê recursos, avalia desempenho. Tem a ver também com os rituais do dia a dia: como líderes conduzem reuniões, tratam as pessoas do time, fazem uso do tempo, qual é o nível de burocracia nos processos… A lista é longa, e tudo o que é normalizado impacta a saúde mental.

As forças invisíveis que sustentam o sistema

Se líderes estão esgotados, se a pressão por resultado segue crescente e se as iniciativas de cuidado não alcançam todos os níveis da estrutura, o que impede o avanço dessa agenda por completo?

É preciso reconhecer que existem forças que operam de maneira menos visível e, por isso, são mais difíceis de serem transformadas. Pressões estruturais, modelos de gestão, dinâmicas culturais e expectativas implícitas que definem o ritmo, a intensidade e a forma como o trabalho acontece são forças que não estão necessariamente em uma pessoa ou em uma decisão isolada. Estão no sistema. E enquanto permanecem invisíveis, seguem sendo reproduzidas.

O efeito colateral da mudança parcial

Há ainda um ponto pouco discutido e cada vez mais presente: à medida que parte da empresa passa por processos de desenvolvimento e amplia sua consciência sobre relações, emoções e formas de liderar, cria-se uma percepção mais clara dos problemas e maior expectativa quanto à evolução do ambiente como um todo. Isso é natural, mas quando as mudanças são pontuais e não são acompanhadas pelos níveis estratégicos, o que emerge não é necessariamente uma melhoria. É tensão.

A percepção de incoerência aumenta e, com ela, o desconforto. Potencialmente, aumenta o sofrimento, pois as pessoas passam a resistir mais às situações e às relações disfuncionais. Isso acontece quando elas enxergam mais profundamente o ambiente, sem encontrar espaço para serem diferentes, o que intensifica a sensação de desalinhamento.

Esse é um dos riscos de uma implementação de programas que não alcançam o sistema como um todo.

O risco de perder a credibilidade

Quando o discurso avança mais rápido do que a prática, a consequência tende a aparecer na forma de descrédito, porque as iniciativas são percebidas como desconectadas da realidade. A confiança diminui e o engajamento se fragiliza.

É o famoso “tiro no pé”. O que poderia ser um movimento consistente pode se tornar apenas uma pauta sem profundidade, gerando cinismo. É quando todo mundo finge que não vê.

A NR-1 abre uma oportunidade importante de rever as bases do desempenho sustentável e traz um convite para uma reflexão mais profunda. A questão central não é apenas como implementar ações para atender à legislação, mas questionar até onde a organização está disposta a avançar na transformação da mentalidade e das atitudes.

Incluir a alta liderança nessa agenda é uma condição estrutural. Afinal, é nesse nível que são definidas as prioridades e os modelos de gestão que influenciam a cultura. Se é para falar de saúde mental, é indispensável incluir quem define o ritmo, o nível da pressão e a direção do sistema. Caso contrário, seguimos tratando os sintomas do adoecimento corporativo e as causas permanecem intocadas.

*Clarissa Medeiros é CEO da Clarity Global

Foto: Karime Xavier