Por Natália Alves*

Durante muito tempo, existiu uma distância confortável entre o que as empresas comunicam e o que, de fato, acontece no dia a dia das equipes. Valores bem definidos no papel, mas uma operação marcada por sobrecarga, falta de clareza e lideranças pressionadas a entregar resultados sem o suporte necessário.

Esse contraste sempre existiu, mas agora ficou mais difícil de sustentar. A atualização da NR-01 marca um ponto de virada importante: a saúde mental deixa de ser uma pauta de cultura ou engajamento e passa a representar um risco direto para o negócio.

Ao trazer o mapeamento de riscos psicossociais para o centro da gestão, a atualização da norma amplia o nível de responsabilidade das empresas sobre como o trabalho é organizado na prática. Isso inclui desde a forma como as demandas são distribuídas até a qualidade da liderança no dia a dia.
 

Na prática, isso muda o jogo. O que antes era tratado como uma questão individual (um colaborador sobrecarregado, uma liderança despreparada, uma equipe desengajada) passa a ser entendido como um risco estrutural, com impacto direto em produtividade, turnover, afastamentos e até exposição jurídica.

Os dados mostram a dimensão desse cenário. Só em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da última década. Ansiedade e depressão já estão entre os principais motivos de ausência no trabalho.

Ao mesmo tempo, segundo o Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026 do Wellhub, 86% dos colaboradores brasileiros relatam sintomas de burnout e 88% considerariam deixar empresas que não priorizam o bem-estar. Isso significa que o tema já não impacta apenas a experiência do colaborador, ele afeta diretamente a capacidade de operação e crescimento das empresas.

E, ainda assim, muitas organizações seguem atuando de forma reativa. Entram em ação quando o problema já escalou (seja por afastamentos, queda de performance ou aumento no turnover) sem necessariamente atuar sobre as causas estruturais que sustentam esses sintomas. Esse modelo não se sustenta no novo cenário regulatório.

Com a NR-1, a ausência de um olhar estruturado sobre riscos psicossociais deixa de ser apenas uma lacuna de gestão e passa a representar uma vulnerabilidade operacional. Empresas que não conseguem diagnosticar e acompanhar esses fatores tendem a operar com menor previsibilidade, maior instabilidade nas equipes e maior exposição a riscos legais.

Nesse contexto, o papel do RH também evolui. A área deixa de atuar apenas como suporte e passa a ter uma responsabilidade direta na leitura desses riscos. Isso envolve transformar sinais do dia a dia (sobrecarga, falta de clareza, desgaste emocional) em diagnósticos estruturados que orientem decisões mais consistentes.

Grande parte desse desafio passa pela liderança. São os líderes que traduzem estratégia em operação e que, na prática, definem como o trabalho acontece. No entanto, de acordo com a pesquisa realizada pela Heach Recursos Humanos, 54% dos gestores nunca receberam treinamento para lidar com situações de pressão emocional ou conflitos, o que impacta diretamente a consistência da gestão e a estabilidade das equipes.

Esse efeito nem sempre é imediato, mas se acumula ao longo do tempo, comprometendo engajamento, desempenho e retenção. Por outro lado, organizações que conseguem integrar esse tema de forma estruturada operam com mais previsibilidade, tomam decisões melhores e sustentam crescimento com mais consistência.

Mais do que atender a uma norma, trata-se de uma mudança de perspectiva. A saúde mental deixa de ser agenda de cuidado e se torna um pilar estratégico para eficiência operacional, continuidade do negócio e mitigação de riscos.

No fim, a NR-1 não cria esse movimento. Ela só coloca luz em algo que já vinha acontecendo. E, daqui pra frente, a diferença entre discurso e prática deixa de ser percepção.

*Natália Alves, é vice-presidente global de Estratégia e Experiência de Talentos do Wellhub

Foto: Divulgação/Wellhub