Por Solange Pace*

Durante muito tempo, o RH foi tratado como uma área de suporte, um departamento voltado exclusivamente para processos, políticas e a manutenção do clima organizacional. A função central era atender demandas. Em um cenário de estabilidade, esse modelo operava bem, mas em um mundo de transformação constante, essa visão tornou-se um risco estratégico e empresas que tratam o setor como algo puramente operacional não conseguem sustentar crescimento com consistência.

O fato é que o RH que apenas responde ao presente já não basta; para prosperar, é preciso uma estrutura capaz de projetar e construir o futuro, atuando como o elo vital entre estratégia, cultura e execução. Essa mudança exige que a área de Pessoas desenvolva uma leitura profunda do negócio, seus desafios competitivos e ambições de crescimento, além da coragem necessária para desafiar o status quo e redesenhar a forma como a organização opera.

A Medley, que atua há 30 anos, como uma das principais empresas de genéricos, vive um momento de alta demanda e complexidade para conquistar sua jornada de autonomia enquanto assegura a continuidade das operações sem ruptura de processos e resultados. Em cenários como esse, de profunda mudança estrutural, a grande virada de chave ocorre quando a liderança assume um papel ambidestro.

A liderança ambidestra não escolhe entre eficiência ou inovação, mas sustenta ambos, operando com excelência no presente enquanto constrói as bases do amanhã. Na prática, isso significa manter a disciplina financeira e a qualidade superior como fundamentos inegociáveis, ao mesmo tempo em que se impulsiona a transformação organizacional, questiona o presente e projeta o futuro. Esse equilíbrio reduz ruídos e fortalece a confiança, pois o líder ambidestro consegue traduzir a estratégia em impacto concreto para os times, garantindo que a organização evolua na mesma velocidade ou acima do mercado.

O líder tem, dentre todas suas responsabilidades, o compromisso de traduzir e transmitir a cultura idealizada. A área de Pessoas tem o compromisso de capacitar, abrir caminhos e assegurar que o líder tenha os recursos (internos e externos) para atuar na plenitude do seu papel. Esse é um caminho de evolução contínua e para que essa transformação não se perca no discurso, a gestão de pessoas deve materializar a cultura em rituais, símbolos e decisões. É essencial que haja, por exemplo, o reconhecimento de comportamentos que reflitam o propósito da companhia.

No processo de gestão e sustentação da mudança, a comunicação deixa de ser um evento pontual para se tornar uma cadência estruturada de consistência e escuta ativa, servindo como um estabilizador e norteador essencial em cenários incertos.

Quando os colaboradores compreendem e se comprometem com o impacto de seu trabalho, como o compromisso de democratizar o acesso à saúde no Brasil, o engajamento se torna resiliente e sustentado por um forte senso de pertencimento. O comportamento ambidestro deixa de ser um privilégio da liderança e passa a ser algo esperado para toda a organização.

No fim, construir uma organização ambidestra é mais do que responder a um momento de transformação, é definir que tipo de futuro se quer sustentar. E isso passa, inevitavelmente, pelas pessoas: por como pensam, decidem, se desenvolvem e se conectam com o propósito da companhia.

Nesse contexto, o RH assume um papel estruturante, atuando como guardião da coerência sistêmica e como catalisador das capacidades que sustentarão o crescimento no longo prazo.

Se antes o RH era chamado a responder às demandas do negócio, hoje ele é convocado a tencioná-las. Em um ambiente onde a transformação é contínua, não há mais espaço para uma atuação neutra ou reativa. O RH que gera valor é aquele que questiona, antecipa e influencia decisões críticas, mesmo quando isso significa desafiar modelos estabelecidos.

O comportamento ambidestro deixa de ser um privilégio da liderança e passa a ser algo esperado para toda a organização.

*Solange Pace é diretora de RH e Comunicação da Medley

Foto: Divulgação/Medley