Por Clarissa Medeiros*

O mês de março costuma trazer visibilidade importante para temas relacionados ao avanço das mulheres nas organizações. Empresas promovem eventos, líderes participam de debates e surgem iniciativas voltadas ao desenvolvimento de novas lideranças.

Esse movimento é relevante. No entanto, à medida que abril chega, muitas dessas conversas podem perder espaço na agenda organizacional. A pauta, que ganhou força durante algumas semanas, volta a competir com outras prioridades e, em muitos casos, deixa de ser tratada como um compromisso contínuo.

Esse cenário revela um ponto importante: o avanço das mulheres nas organizações não é apenas uma pauta pontual ou uma agenda específica. Trata-se de um tema que se conecta diretamente com a capacidade das empresas de lidar com a complexidade do presente, fortalecer a tomada de decisão e construir culturas mais colaborativas.

Nesse contexto, o desafio deixa de ser apenas ampliar a presença feminina e passa a envolver algo mais amplo: criar ambientes onde homens e mulheres avancem juntos, de forma integrada, fortalecendo a liderança e os resultados organizacionais.

O risco de transformar um tema estratégico em agenda de calendário

Quando o avanço feminino é tratado apenas como pauta do Mês da Mulher, perde-se a oportunidade de construir mudanças estruturais. Eventos e campanhas têm valor simbólico, mas o desenvolvimento de lideranças exige continuidade, acompanhamento e decisões organizacionais consistentes.

Além disso, o próprio discurso tradicional de diversidade e inclusão vem enfrentando desgaste em parte do ambiente corporativo. Em alguns contextos, essas agendas passaram a ser percebidas como polarizadoras ou distantes das prioridades do negócio, o que contribui para uma desaceleração do engajamento.

Nesse cenário, surge uma oportunidade de reposicionamento. Ao invés de tratar o tema como uma agenda específica, é possível abordá-lo sob a perspectiva da colaboração, da integração e do fortalecimento da liderança.

O que os dados continuam mostrando

Apesar da evolução dos últimos anos, os desafios estruturais relativos à participação feminina na liderança das empresas permanecem. O último relatório Women in the Workplace, da McKinsey & Company em parceria com a LeanIn.Org, mostra que as mulheres ocupam cerca de 29% dos cargos de alta liderança. O estudo destaca o chamado "degrau quebrado", que ocorre no primeiro nível de gestão: para cada 100 homens promovidos, 81 mulheres avançam para cargos de liderança inicial.

Um levantamento recente da Gallup indica que mulheres em posições de liderança apresentam níveis significativamente mais altos de burnout do que homens. Entre 2022 e 2025, 29% das mulheres líderes relataram burnout, em comparação com 19% dos homens. Entre os gestores, a diferença também permanece relevante, com 34% das mulheres relatando esgotamento, contra 27% dos homens.

Além disso, no Brasil, informações do Ministério da Previdência Social mostram que 63,46% dos afastamentos por transtornos mentais foram de mulheres. Em 2025, por exemplo, foram registrados mais de 346 mil casos.

Esse cenário também está relacionado à sobreposição de responsabilidades. Estudos recentes indicam que a chamada "carga invisível", que inclui organização familiar, cuidados e responsabilidades emocionais, continua sendo assumida majoritariamente por mulheres, aumentando a fadiga mental e o impacto do trabalho formal sobre o bem-estar.

Da conversa à ação: o exemplo da Edenred

Um exemplo concreto de transformação dessa realidade é o programa She-ccession, programa que implantei para a Edenred Brasil. Um dos diferenciais da iniciativa é a amplitude da abordagem. Ao invés de tratar o avanço feminino como pauta isolada, a organização optou por envolver ativamente a diretoria no processo, posicionando a alta liderança como sponsors de mulheres.

Esse movimento está representando uma evolução importante. A liderança está passando a atuar de forma mais intencional na criação de oportunidades, ampliando a visibilidade das participantes, promovendo sua participação em mais discussões estratégicas e incentivando movimentações de carreira com maior potencial de crescimento.

Entre as práticas adotadas no programa estão a recomendação para projetos estratégicos, a inclusão em reuniões decisórias e a ampliação do acesso a redes internas de influência. Essas ações refletem o papel do sponsor como alguém que não apenas orienta, mas que efetivamente abre caminhos para o desenvolvimento de novas lideranças.

O papel da liderança: sponsorship como ação concreta

Ao envolver a alta liderança em processos de desenvolvimento, é possível fortalecer a cultura de colaboração entre homens e mulheres, conectando o desenvolvimento feminino diretamente à estratégia de negócio.

A colaboração entre homens e mulheres fortalece a tomada de decisão, amplia perspectivas e contribui para resultados mais sustentáveis. Esse movimento também reduz polarizações e aproxima o tema das prioridades estratégicas do negócio.

Quando líderes atuam como sponsors e promovem ambientes mais colaborativos, a organização amplia seu potencial de desenvolvimento e fortalece a cultura de liderança consciente e relações humanizadas.

O sponsorship envolve atuação direta do líder para abrir portas e criar oportunidades. Isso inclui recomendar profissionais para projetos estratégicos, defender seu crescimento em reuniões decisórias e ampliar sua visibilidade organizacional.

Esse modelo reforça uma mudança importante: o avanço feminino deixa de ser uma responsabilidade individual e passa a ser um compromisso compartilhado pela liderança.

Uma luz que sucede o fim de março

Se os dados mostram um aumento do estresse entre mulheres, maior sobrecarga e desafios estruturais persistentes, também apontam uma direção clara: o avanço das organizações passa pela capacidade da liderança atuar de forma colaborativa e intencional.

O livro Raising Together, de Sally Helgesen, traz uma perspectiva interessante ao propor que o progresso feminino não deve ser visto como uma jornada isolada, mas como um movimento coletivo entre homens e mulheres, no qual líderes assumem papel ativo na criação de oportunidades e no fortalecimento dessa colaboração organizacional.

É nesse contexto que o sponsorship ganha relevância como prática concreta ao longo do ano inteiro. Assim, o tema deixa de ter visibilidade “apenas” no mês de março e passa a fazer parte da estratégia do negócio. Todos ganham, todos ascendem juntos.

Nesse sentido, o começo de abril pode representar o início de uma nova forma de liderança, baseada em colaboração, integração e responsabilidade compartilhada. Tem sido assim por aqui. Passando março, me empolgo mais, pois sei que começam as ações que realmente importam e que serão lembradas.

A complexidade do presente pede menos polarização e mais construção conjunta. Que possamos abraçar, cada vez mais, a oportunidade de transformar eventos pontuais em práticas contínuas, fortalecendo lideranças mais preparadas, organizações mais colaborativas e resultados mais sustentáveis ao longo do tempo.

*Clarissa Medeiros é CEO da Clarity Global

Foto: Karime Xavier