Por Alencar Berwanger*

Quando avançamos no crescimento da empresa com aquisições é evidente que buscamos expansão de mercado, ampliação do portfólio de produtos, capilaridade, novas tecnologias e novas competências. Só não podemos deixar de fora da tese de investimento que quem faz tudo isso acontecer são as pessoas.

Ao adquirir outra empresa não estamos apenas abraçando uma proposta, novos clientes e um faturamento atraente, estamos trazendo para a nossa empresa, para a nossa cultura, um grupo de pessoas que tem feito todo um business dar certo dentro de outro contexto de negócio.

Por isso, analisamos os profissionais que virão com a empresa adquirida, fazemos uma due diligence humana das competências, experiências, modelos e acordos de trabalho, estrutura hierárquica, enfim, aquilo que possa influenciar na implantação de mudanças tão comuns em uma operação de aquisição.

Além de avaliar as pessoas, também buscamos identificar quais são os principais aspectos da cultura organizacional. Os choques culturais, a má interação entre a empresa adquirente e a força de trabalho da empresa adquirida podem dificultar o processo de integração e não colaborar para o sucesso do novo negócio, que depende muito do match entre os times.

Esse trabalho preliminar é fundamental para estruturar as ações que faremos no processo de integração dos negócios, que inicia logo após a comunicação da operação e se estende geralmente entre três e seis meses.

Iniciando a integração dos negócios, é bastante natural que os colaboradores da empresa adquirida cheguem no novo cenário, em uma nova empresa, com bastante receio. Medo de adequações, cortes de pessoas, mudança de responsabilidades ou perda de poder costumam ser pautas comuns e compreensíveis. É nosso papel trabalhar no entendimento, no esclarecimento e na resolução dessas questões, conquistar a confiança do novo time, não com palavras, apresentações bonitas, mas sim com respeito e com ações alinhadas ao discurso.

Temos que acolher o novo time para gerar engajamento a um novo propósito e, nesse sentido, considero extremamente importante a adequação do papel dos líderes da empresa adquirida, que podem seguir como ponto focal de comunicação para o time, viabilizando um clima de normalidade, segurança, continuidade e crescimento do negócio.

Já realizamos diversas operações de aquisições e de investimento na empresa onde atuo, que nos permitiram entrar em novos mercados, consolidar mercados, combater a concorrência, gerar crescimento e resultado, mas entendo hoje que o maior benefício ao longo de todas essas operações foi a soma de competências. Hoje somos mais diversos, experimentamos mais, aprendemos mais e mais rápido, e isto deve-se muito aos novos colegas de trabalho.

O comportamento organizacional é fortemente afetado nos processos de fusões e aquisições. Colher um resultado positivo ou negativo dessa experiência depende muito da organização e do planejamento de todas as etapas do processo de aquisição, colocando as pessoas, além dos ativos físicos e digitais, como centro da tese de investimento.

*Alencar Berwanger é diretor de Novos Negócios na Senior Sistemas

Foto de abertura: Divulgação/Senior