Por Clarissa Medeiros*

No mês passado, escrevi nesta coluna sobre quem hesita diante da cadeira de liderança. Hoje quero olhar para quem já está sentado nela — não para cobrar, mas para reconhecer o alcance que uma única decisão tem sobre muito mais gente do que costumamos enxergar.

Existe um circuito silencioso rodando nas organizações. Quase todo executivo o reconhece, e ainda assim quase nenhuma empresa o acompanha de perto. Ele começa no estado de quem decide, passa pelas equipes, vai em direção a fornecedores e clientes, e volta ao ponto de partida transformado em pressão para acelerar ainda mais.

É um ciclo que se autoconfirma. E raramente o medimos, pois atravessa fronteiras que nossos indicadores não foram desenhados para ver.

Vamos aos números

Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por transtornos mentais e comportamentais — 15,66% mais que em 2024. Ansiedade e episódios depressivos lideram a lista. O custo para o INSS aproximou-se de R$ 1 bilhão, com casos de burnout que triplicaram desde 2023.

Risco psicossocial virou item de conformidade com a nova norma. Mas seria uma pena reduzi-lo a isso.

O valor estratégico da autorregulação

Uma decisão importante é tomada por alguém que opera em déficit de sono, de tempo, de silêncio para pensar. Ela nasce em regime de exceção: prazo comprimido, poucas alternativas avaliadas, no fim de um dia que já tinha decisões demais.

Dessa decisão nasce um prazo que não cabe. E ele raramente é revisto — é repassado. Quem absorve primeiro é a equipe: o colaborador que reorganiza a semana, vira a noite para dar conta de um combinado do qual não participou.

O que não cabe na jornada vai para casa. Vai para o jantar que compete com o celular, para a paciência que acaba abruptamente.

A carga que sobra segue para o fornecedor. Ele aceita, porque depende do contrato: comprime a equipe, improvisa, corta etapas. O ciclo recomeça em outra empresa, impactando outras famílias.

A qualidade cede em algum ponto, e o problema volta como retrabalho, atraso ou reclamação de cliente. Olhando apenas para o sintoma, a conclusão parece óbvia: precisamos acelerar mais.

A fronteira que ninguém mede

Repare: o cansaço produz o problema que justifica mais cansaço. É um circuito fechado, que ganha velocidade a cada volta.

Cada organização mede o próprio clima. Mas quem cuida daquilo que atravessa a fronteira?

Falamos pouquíssimo da saúde mental que percorre a cadeia de valor. É inegável que uma grande empresa influencia o estado emocional de dezenas de outras, pelos prazos que estabelece e pelo tom das relações. Essa é, para mim, uma fronteira nova e das mais importantes.

Quando enxergar sozinho não basta

Aqui está a parte que mais me toca. Quando apresento esse ciclo, a reação mais comum é “isso acontece aqui, e eu não sei por onde começar”.

Ou seja: o problema não é de percepção. Um líder pode enxergar o padrão com clareza e ainda assim não conseguir interrompê-lo sozinho, porque interromper exigiria desacelerar — e desacelerar, hoje, não tem métrica, não tem dono e não tem reconhecimento.

Existe aqui uma ironia: o nível que mais influencia todo o resto é, com frequência, o que menos participa dos processos de autocuidado. E nem sempre por falta de apoio.

Na maior parte das empresas com que trabalho, o apoio existe — estruturado e, muitas vezes, patrocinado pela própria liderança. O que costuma faltar é a disposição de quem lidera para mergulhar, ele mesmo, no processo. No fundo desse recuo opera um mito antigo: o de que quem lidera não pode se mostrar vulnerável, precisa ser sempre forte e ter a resposta pronta para tudo.

Mas sabemos que não funcionamos assim. A vulnerabilidade é parte da nossa condição, não uma falha a esconder. E cuidar da própria autorregulação emocional nunca foi tão necessário, sobretudo para quem carrega o peso de decidir pelos outros.

Autorregulação não é bem-estar

É por isso que insisto em tirar o tema da prateleira do cuidado individual. Gosto de dizer, com todas as letras: a autorregulação de quem lidera não é bem-estar pessoal; é infraestrutura corporativa. O estado de quem decide é uma variável de negócio: determina a qualidade das decisões que atravessam a organização inteira e a cadeia à sua volta. É, portanto, uma responsabilidade profissional, não uma escolha pessoal.

Mensuração com múltiplos stakeholders

Na minha empresa, uso uma pesquisa de opinião que avalia nossas práticas e seu impacto sobre as pessoas ao redor. Foi esse olhar honesto que nos levou, por três anos consecutivos, a estar entre as Melhores Empresas para o Brasil, estudo realizado pela Humanizadas. Instrumentos assim são acessíveis e podem ser estendidos a processos de consultoria que beneficiam a empresa e sua cadeia de valor.

Nas conversas que tenho com conselhos e times executivos, algumas perguntas costumam abrir esse caminho: o mapeamento de riscos psicossociais inclui a alta liderança? O conselho acompanha o turnover na camada logo abaixo do C-level, onde o impacto do topo aparece primeiro? Quantas decisões críticas do último trimestre foram tomadas em regime de exceção?

Autorregulação e regeneração

O ciclo degenerativo é reversível, embora de uma forma mais lenta do que se deseja. Uma decisão tomada com uma noite de sono a mais chega diferente na equipe, no fornecedor e em casa. O mesmo circuito que amplifica o desgaste amplifica o cuidado, embora não na mesma velocidade.

Cuidar das condições em que a liderança decide não é privilégio de executivo. É a forma mais simples de proteger todo mundo que depende dessas decisões, dentro e fora da empresa.

O ciclo segue rodando. A diferença é que, no momento em que o reconhecemos e escolhemos entrar nele de uma forma regenerativa, ele deixa de ser vicioso e se torna virtuoso.

*Clarissa Medeiros é mentora de lideranças, palestrante e fundadora da Clarity Global

Foto: Karime Xavier