Definir e reestruturar as necessidades dos trabalhadores, incentivar a transformação e buscar novas formas de trabalhar. De acordo com o estudo de Tendências Globais de Talentos 2020-2021 da Mercer, essas são as três prioridades para as organizações neste ano, após o enfrentamento de um ano bastante atípico em 2020.

Com base nas respostas de 306 líderes de RH na América Latina, o estudo concluiu que 65% esperam que a pandemia afete negativamente os resultados dos negócios – no Brasil, o resultado foi mais positivo com 48% das respostas. Por outro lado, a pandemia trouxe a oportunidade para as organizações repensarem o que o futuro pode trazer. Conforme o estudo, "após reagir à crise criada pela pandemia e se adaptar à nova normalidade, as empresas estão agora se concentrando em reinventar a organização para o futuro e acelerar os esforços de transformação".

"Todos nós tivemos que enfrentar o desafio de uma crise econômica e de saúde sem precedentes. A questão agora é saber como podemos captar os aprendizados desse período e direcionar as inovações derivadas da necessidade de uma nova forma de trabalhar", afirma Antonio Salvador, líder de negócios de Career na Mercer Brasil. Segundo ele, diante de prioridades inesperadas, as organizações têm se preocupado com o que o futuro pode trazer, em ter o talento certo para ter sucesso, operar com eficiência e administrar despesas.

Além de identificar as prioridades que serão o foco de investimentos, o estudo apontou quatro tendências que permearam as atividades das empresas durante a pandemia e investigou como as companhias encontraram o caminho a ser seguido em meio ao "novo normal": foco no futuro, corrida para a requalificação, bom senso com ciência e energizar a experiência.

FOCO NO FUTURO

De acordo com o levantamento, as organizações incluíram na sua agenda um modelo "multistakeholder" e empatia foi a palavra de ordem, especialmente globalmente. Empresas que não deram a devida importância à saúde das pessoas e não adotaram uma comunicação transparente tiveram suas reputações impactadas e ficaram para trás, enquanto empresas responsáveis que estenderam as cláusulas de bem-estar viraram ímãs de talento.

Os líderes investiram uma parte significativa de 2020 gerenciando mudanças trazidas pela pandemia. Agora que as organizações já se adaptaram à nova normalidade, os impactos ambientais, sociais e de governança (ASG) também voltam ao foco. Mais da metade (59%) dos líderes ouvidos na América Latina e (68%) no Brasil afirmam que sua empresa continuou ou acelerou o ritmo em direção a uma abordagem de negócios mais voltada para o ASG.

E mais: em 2021, a coerência entre propósito e ação será essencial para atrair talentos.

CORRIDA PARA A REQUALIFICAÇÃO

É a maior oportunidade e o maior desafio desta década. Em 2020, a falta de ter tempo para investir na requalificação deixou de ser uma barreira, dado o maior acesso ao trabalho e ao ensino remoto. Dada a experiência do home office, o ritmo acelerado de mudança no conteúdo de trabalho e uso de tecnologia, os planos de transformação para 2021 estão concentrados em reinventar a flexibilidade (62%), seguido por expandir o talento e ecossistema de aprendizagem (53%).

Quase metade das empresas consultadas se propôs a expandir seu ecossistema de talentos em 2021, além de suas práticas usuais de contratação (como uso de freelancers, por exemplo). Antes mais comum em outras regiões, agora as empresas latino-americanas estão cada vez mais em busca de talentos executivos em uma base regional para fortalecer as habilidades e a experiência na liderança das organizações, o que traz desafios de RH que vão desde a remuneração de executivos até a adaptação cultural.

Entre as habilidades que ajudarão os funcionários em um ambiente flexível e ágil estão autogerenciamento, habilidades de colaboração e adaptabilidade.

BOM SENSO COM CIÊNCIA

O uso de inteligência artificial (IA) e machine-learning está avançando nos processos de RH, de acordo com o estudo. Quase metade das empresas no Brasil está usando, ou planejando usar, ferramentas que ajudam os gerentes a envolver os funcionários nos momentos apropriados.

Em linha com a tendência de que funcionários cada vez mais tomem a iniciativa de seu próprio desenvolvimento, o levantamento apontou que 39% das empresas estão usando, ou planejando usar, ferramentas que orientam os funcionários para as etapas com maior probabilidade de melhorar sua saúde, plano de previdência, investimentos e perspectivas de carreira.

As empresas estão usando ou planejando usar ferramentas para melhorar a capacidade dos gestores de ter conversas significativas com os membros da equipe. Nesse sentido, o uso de analytics está consolidando seu lugar como ferramenta para obter insights sobre os principais aspectos da gestão de talentos. Uma amostra disso é que 64% das empresas têm planos para melhorar a análise de aprendizagem/aquisição de habilidades por meio do uso de dados.

ENERGIZAR A EXPERIÊNCIA

Em 2020, o bem-estar dos funcionários esteve em foco mais do que nunca. Em meio à essa nova realidade, em que a proposta de valor dos programas de benefícios precisou se readequar para ser uma experiência única, competitiva e diferenciada, tornou-se fundamental segmentar a força de trabalho e identificar as particularidades individuais, para assim, adequar os benefícios às novas necessidades e realidades, conforme apontaram 68% dos ouvidos no estudo.

A pandemia também transformou elementos críticos que compõe a experiência do funcionário e impactou a forma como o RH trabalha. Por exemplo, 55% das empresas dizem que estão usando o design thinking e processos interativos para cocriar novas experiências de funcionários.

Outro ponto de atenção é o trabalho flexível, apontado por 78% dos participantes do estudo como o principal elemento na experiência do funcionário que sofreu transformação.

"Em princípio, qualquer trabalho, de alguma forma, pode ser flexível. O que é preciso é avaliar qual flexibilidade é possível, desejável e sustentável. O trabalho flexível requer que as organizações confiem e capacitem os funcionários e, ao mesmo tempo, renunciem ao controle central dos comportamentos dos empregados, avançando em direção a regimes de trabalho mais laterais e não supervisionados", comenta Salvador.

Foto de abertura: Magnetme/Pixabay