Por Clarissa Medeiros*

Numa mentoria recente com gerentes, surgiu uma imagem que arrancou risadas de reconhecimento: o gestor de hoje é um hambúrguer prensado. Acima, a liderança. Abaixo, a equipe, sempre ávida por respostas. E, se você trabalha com gente e cultura, sabe que muitas vezes quem cuida das pessoas sente a mesma prensa.

A conversa reacendeu uma inquietação que carrego há tempos. Vejo profissionais de RH entregando o melhor de si aos programas de saúde mental, com competência e sensibilidade, e ainda assim me pergunto: por que esses programas custam tanto a gerar um resultado que dure? A resposta que fui construindo me convenceu de uma coisa: o gargalo quase nunca está na qualidade do trabalho do RH, e sim em quem precisa caminhar ao seu lado.

Não se trata de demonizar a cultura corporativa, mas de enxergar a raiz. Percebo três nós que costumam apertar o laço.

O primeiro é de coerência. A alta liderança patrocina os programas, quando o que de fato transforma a cultura é vivenciá-los, a começar pelo próprio topo. Sem essa vivência, sobra a intenção, e a intenção sozinha não muda uma cultura.

O segundo é de profundidade. Há um excesso de abordagens cosméticas, que param nas práticas de bem-estar e não tocam aquilo que realmente adoece as pessoas.

O terceiro, curiosamente, nasce do zelo. Quando o assunto é tratado só pela lente do compliance, dispara-se tanto controle e informação que a própria iniciativa se torna mais uma fonte de sobrecarga.

Saúde mental no trabalho, para mim, passa por ampliar a autonomia, a autoconfiança e a autoestima das pessoas, de modo que entregar deixe de ser vivido como perda existencial. Isso pede rever como definimos prioridades e como distribuímos o trabalho. No método que aplico, partimos da autoconsciência como base, sustentada por quatro pilares: autorrespeito, autocuidado, autovalorização e autorresponsabilidade. E, de preferência, de cima para baixo na estrutura, para que o exemplo venha de quem decide.

O maior obstáculo mora no autorrespeito. As empresas se organizam em torno das urgências, num mundo em que tudo é para “ontem”, um tempo que nunca voltará. Então, como priorizar? Na prática, quem fala mais alto ou tem o poder “da caneta” é atendido primeiro. É improdutivo, e empurra as pessoas para o modo de sobrevivência, aquele em que imperam o medo e a reatividade, e no qual a inovação não encontra espaço para nascer.

Cuidar disso precisa ser intencional, mesmo enquanto a legislação trabalhista ainda não prevê multa. Afinal, nosso cérebro foi desenhado para sobreviver, não para florescer, e a saúde mental no trabalho depende de cultivarmos as emoções que nos expandem, como a coragem, a aceitação e a alegria, enquanto reaprendemos a regular a raiva e o medo. Sob estresse permanente, escorregamos para os padrões do cérebro reptiliano, os quatro F's: fight, a agressividade; flight, a omissão; freeze, a mente que trava; e fawn, quando agradar custa os próprios limites. É o velho piloto automático.

Não dá para ignorar o cenário. Nunca tivemos tantos afastamentos por esgotamento, e o Brasil segue entre os países mais ansiosos do mundo. Muita gente já chega cansada ao trabalho e encontra ali um ambiente que não respeita limites. Reconhecer isso não é pessimismo, é um ponto de partida honesto, sendo exatamente aqui que o RH ocupa, na minha visão, um dos papéis mais estratégicos da organização.

Muito além de executar programas, o RH tem o potencial de enxergar o sistema inteiro, traduzir o que as pessoas vivem em linguagem de negócio e convidar a liderança a assumir a sua parte. O RH que encontro pelas empresas costuma saber muito bem o que precisa ser feito. O que muda o jogo é quando ele deixa de carregar essa agenda sozinho e passa a conduzi-la lado a lado com a alta liderança. Imagino a liderança como um diapasão, dando o tom para toda a organização, em parceria estratégica com o RH.

Sigo envolvida em ajudar empresas a trilhar o caminho de um desempenho que se sustenta. Nem sempre tenho certeza de que cada mudança vai perdurar, e acredito que essa honestidade faz parte do trabalho. Mas fui aprendendo que o desempenho sustentável se sustenta justamente quando deixa de depender de uma única pessoa ou de uma área isolada e passa a ser sustentado por muitas mãos. As do RH, com certeza, estão entre as primeiras.

*Clarissa Medeiros é mentora de lideranças, palestrante e fundadora da Clarity Global

Foto: Karime Xavier