Por Roberta Leite*

Depois de 30 anos de atuação em Pessoas, participando de dezenas de transformações em multinacionais – reestruturações, mudanças de estratégia, novos modelos de gestão –, encerrei o ciclo como executiva para fundar a LeDoor. Não foi um adeus à área, e sim uma mudança de perspectiva.

Nessas três décadas, ouvi a mesma discussão se repetir: como fazer o RH ser reconhecido como área estratégica?

Mudaram nomes, estruturas e a forma como nos apresentávamos. Hoje acredito que a questão nunca foi conquistar um lugar na mesa, e sim o que fazer quando estamos nela. A área de Pessoas já participa das pautas, quase sempre chamada tarde, quando o turnover sobe ou uma transformação não engaja. Chegamos depois que o incêndio já tomou conta do prédio.

Ao longo desses anos, vi o mesmo roteiro se repetir. Empresas investem em tecnologia, processos e programas — tudo necessário, mas que, em algum momento, precisa se transformar em comportamento. É exatamente aí que muitos projetos travam.

Lembro de uma empresa que decidiu que precisava de mais velocidade e inovação. O discurso mudou, a liderança passou a falar em autonomia, em "errar rápido para aprender rápido". Mas, no dia a dia, qualquer decisão fora do padrão continuou passando por várias aprovações e, quando algo não funcionou, a pergunta que circulou não foi "o que aprendemos?", foi "quem deixou isso acontecer?".

As pessoas entendem esse tipo de sinal muito rapidamente. Em pouco tempo, ninguém toma decisão sem se proteger e a velocidade que a empresa dizia querer se transforma em mais uma camada de comitê. E o mais curioso: mesmo quando o diagnóstico apontou essas contradições, a solução seguiu sendo mais processo, mais tecnologia e mais estrutura.

Por isso, essa é uma convicção que trago desses anos: o profissional de Pessoas precisa entender de pessoas, mas também de negócio — não para virar especialista em Finanças ou Comercial, e sim para conectar o que o negócio precisa entregar aos comportamentos necessários, sem perder a perspectiva humana nas decisões.

Se a estratégia exige velocidade, que tipo de liderança estamos formando: uma que decide ou uma que se protege? Se precisamos de inovação, o que a organização faz quando alguém erra: aprende ou procura um responsável? Essas também são perguntas de negócio e quem vive de Pessoas deveria fazê-las antes, não depois.

É esse tipo de contradição – pedir um comportamento e recompensar o oposto – que mais destrói transformações por dentro. Raramente é falta de vontade das pessoas: é a organização dizendo duas coisas ao mesmo tempo.

Ser estratégico exige participar da discussão sobre o futuro do negócio e perguntar que cultura e que liderança serão necessárias para chegar lá.

Isso exige coragem para não aceitar explicações simples como "as pessoas são resistentes". Às vezes, o problema é individual; em outras, é preciso olhar o sistema, aquilo que a organização tolera e recompensa. Na maioria das vezes, as empresas querem novos resultados sem mudar o que continua produzindo os resultados atuais.

Essa é a lição que levo desses 30 anos: Pessoas não se torna estratégica quando conquista um lugar na mesa. Torna-se estratégica quando contribui para decisões que mudam o negócio.

Talvez a maior transformação seja esta: parar de discutir o lugar de Pessoas na estratégia e compreender que não existe estratégia sem pessoas.

Sigo apostando nisso e convido cada profissional de Pessoas a fazer o mesmo.

*Roberta Leite é fundadora da consultoria LeDoor

Foto: Juliana Morino