Por Pedro Signorelli*

Muitas vezes se confunde liderar com controlar. Para alguns, quanto maior a pressão, mais comprometida a equipe. Quanto maior a distância entre líder e liderados, maior a autoridade. Hoje sabemos que essa lógica não apenas envelheceu, como também produz o efeito contrário: organizações que vivem sob a cultura da culpa tendem a esconder erros, reduzir a colaboração e perder velocidade para aprender.

Cobrar resultados continua sendo uma das principais responsabilidades da liderança. O problema nunca foi a cobrança. O problema é a forma como ela acontece.

Existe uma diferença importante entre responsabilizar e culpabilizar. A responsabilização parte do princípio de que cada profissional entende seu papel, conhece os objetivos da organização e recebe o suporte necessário para entregar resultados. Já a culpabilização procura um responsável sempre que algo sai do esperado, transformando o erro em motivo de exposição ou punição.

Quando isso acontece, o comportamento das pessoas muda. Em vez de compartilhar dificuldades, elas passam a escondê-las. Em vez de pedir ajuda, evitam demonstrar fragilidade. O resultado é um ambiente onde os problemas chegam tarde demais à liderança.

A pesquisadora Brené Brown define a vulnerabilidade como um ato de coragem. No ambiente corporativo, essa coragem se manifesta quando alguém consegue dizer: "não sei", "preciso de ajuda" ou "essa estratégia não está funcionando". Mas isso só acontece quando existe segurança psicológica. Em empresas onde qualquer erro gera julgamento, a vulnerabilidade deixa de existir e, junto com ela, desaparece também a inovação.

Existe outro conceito da Psicologia que ajuda a entender esse fenômeno: a zona de conforto. Em linhas gerais, ela representa o espaço onde nos sentimos seguros porque dominamos as situações. Para qualquer profissional, permanecer nesse ambiente vai ser confortável. Para quem lidera, porém, sair dessa zona é inevitável. Liderar significa tomar decisões incompletas, enfrentar conversas difíceis, dar feedbacks honestos, rever estratégias e admitir quando uma hipótese não se confirmou.

A vulnerabilidade, portanto, não diminui a autoridade do líder. Ela fortalece sua credibilidade. Equipes confiam mais em líderes que demonstram coerência, aprendem com os próprios erros e estimulam esse comportamento nas pessoas.

Quando observo organizações que conseguem entregar resultados de forma consistente, percebo que elas compartilham duas características fundamentais: clareza de direção e suporte ao longo da jornada.

A primeira diz respeito ao entendimento do propósito. As pessoas precisam saber para onde a empresa está indo, por que determinadas prioridades foram definidas e qual é a contribuição esperada de cada área. Parece simples, mas esse talvez seja um dos maiores desafios da gestão.

Ainda existem líderes que acreditam que comunicar uma decisão ao primeiro nível da empresa é suficiente para que a mensagem alcance toda a organização. Não é. Toda comunicação sofre ruídos. Se ela não for reforçada continuamente, cada equipe criará sua própria interpretação da estratégia.

Também é um erro acreditar que falar apenas de indicadores, metas e resultados seja suficiente para engajar pessoas. Números mostram onde queremos chegar, mas não explicam por que aquele objetivo importa. Pessoas se conectam com significado antes de se conectarem com métricas.

É por isso que gerentes e coordenadores exercem um papel decisivo. Como estão mais próximos das equipes, precisam compreender profundamente a estratégia para traduzir as prioridades da organização sem distorções. Uma liderança desalinhada produz equipes desalinhadas.

O segundo pilar é o suporte. Definir metas sem oferecer contexto, recursos, desenvolvimento e acompanhamento não é gestão de desempenho. É transferência de responsabilidade.

Um líder orientado para resultados não acompanha pessoas porque desconfia delas. Ele acompanha porque entende que desempenho é construído ao longo da execução, e não apenas medido no final do trimestre.

Isso exige conversas frequentes, feedbacks consistentes e abertura para revisar hipóteses. Nem toda estratégia funciona como foi planejada. Nem toda meta será alcançada da forma imaginada. O importante é que os ajustes ocorram rapidamente, com aprendizado, e não com a busca por culpados.

Existe uma frase muito conhecida que diz que a equipe é o espelho do líder. Concordo com ela, desde que façamos um complemento importante: equipes reproduzem muito mais os comportamentos que observam do que os discursos que escutam.

Se o líder esconde informações, as pessoas deixam de compartilhar problemas. Se pune quem erra, ninguém mais assume riscos. Se muda prioridades constantemente sem explicação, instala a insegurança. Por outro lado, quando comunica com clareza, oferece apoio e cobra com consistência, cria uma cultura de responsabilidade compartilhada.

No fim das contas, ambientes de alta performance não são aqueles onde ninguém erra. São aqueles onde os erros são identificados rapidamente, discutidos com transparência e transformados em aprendizado.

Cobrar resultados continuará sendo uma obrigação de qualquer líder. Mas existe uma enorme diferença entre fazer as pessoas responderem pelos compromissos assumidos e fazê-las trabalhar com medo. Empresas que compreendem essa diferença conseguem algo raro: unem alto desempenho, confiança e capacidade de adaptação. E, em um mercado que muda todos os dias, essa talvez seja uma das maiores vantagens competitivas que uma organização pode construir.

*Pedro Signorelli é especialista em gestão, com ênfase em OKRs

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