Por Pedro Signorelli*

Em muitas organizações, a gestão ainda carrega um traço silencioso, mas profundamente limitante: a aversão ao erro. Embora o discurso corporativo valorize inovação, protagonismo e pensamento criativo, a prática revela o oposto. Errar segue sendo visto como falha grave e, não raramente, punido. Esse cenário cria um ambiente onde o medo de arriscar se instala de forma quase imperceptível, moldando comportamentos, influenciando decisões e reduzindo o potencial de crescimento das empresas.

O medo não surge do nada. Ele é construído ao longo do tempo, em culturas que associam desempenho à perfeição e que tratam o erro como sinal de incompetência, e não como parte natural do processo de aprendizagem.

O CUSTO INVISÍVEL DE PUNIR O RISCO

Quando a gestão pune, de forma explícita ou implícita, quem tenta algo novo, o efeito é imediato. As pessoas passam a operar no modo seguro. Isso se traduz em decisões conservadoras, baixa experimentação, evitação de responsabilidade e ausência de inovação real.

Em vez de buscar o melhor caminho, profissionais passam a escolher o caminho mais previsível, aquele que oferece menor risco de exposição. Com o tempo, instala-se uma cultura de conformidade, onde repetir o passado parece mais seguro do que construir o futuro.

O problema é que, em mercados dinâmicos, esse comportamento cobra um preço alto. Empresas que não experimentam não aprendem. E as que não aprendem perdem relevância.

SEGURANÇA PSICOLÓGICA COMO BASE

Para reverter esse cenário, o ponto de partida está na construção de um ambiente de segurança psicológica.

Isso não significa reduzir o nível de exigência ou abrir mão de resultados. Significa criar um espaço onde as pessoas possam testar, questionar e propor sem medo de retaliações. Ambientes com esse nível de maturidade tratam o erro como parte do processo. Analisam, aprendem e evoluem a partir dele.

A questão que se impõe, então, é como transformar esse princípio em prática de gestão no dia a dia.

A TRANSIÇÃO PARA MODELOS MAIS INTELIGENTES DE GESTÃO

É nesse contexto que metodologias mais contemporâneas ganham espaço. Entre elas, a gestão por Objectives and Key Results, conhecida como OKRs, tem se destacado como uma abordagem capaz de alinhar desempenho com aprendizado.

Diferentemente de modelos tradicionais, que operam sob lógica de controle e metas rígidas, os OKRs introduzem uma nova forma de pensar resultados. Eles partem de um princípio simples, mas poderoso. Nem toda meta precisa ser totalmente atingida para ser considerada bem-sucedida. Quando os objetivos são realmente desafiadores, alcançar entre 60% e 70% já pode representar um desempenho relevante.

Essa lógica muda a forma como as empresas encaram o risco.

O ERRO COMO PARTE DO PROCESSO

Com OKRs bem implementados, o erro deixa de ser um problema em si e passa a ser um componente do aprendizado. Ele deixa de ser evitado a qualquer custo e passa a ser analisado com inteligência. Torna-se um insumo para decisões mais qualificadas e para ciclos de melhoria contínua.

Isso não elimina a responsabilidade. Pelo contrário. Exige mais clareza, mais acompanhamento e mais disciplina na execução. A diferença está na interpretação do caminho percorrido.

DA CULTURA DO MEDO À CULTURA DO EXPERIMENTO

Ao incentivar objetivos mais ousados e mensuráveis, os OKRs estimulam a experimentação. Equipes passam a testar hipóteses, ajustar rotas com maior agilidade e tomar decisões baseadas em dados.

Com o tempo, essa prática gera uma mudança cultural consistente. O foco deixa de estar na perfeição e passa a estar no progresso. O erro deixa de ser escondido e passa a ser discutido. O risco deixa de ser evitado e passa a ser gerenciado.

Empresas que operam dessa forma tendem a se tornar mais adaptáveis, inovadoras e resilientes.

O PAPEL DA LIDERANÇA

Nenhuma transformação acontece apenas pela adoção de uma metodologia. O papel da liderança é determinante. São os líderes que definem, na prática, se o erro será tratado como aprendizado ou como falha imperdoável. São eles que criam ou inviabilizam a segurança psicológica.

Sem essa mudança de mentalidade, qualquer modelo de gestão, inclusive os OKRs, corre o risco de ser reduzido a mais uma ferramenta de cobrança.

UM NOVO EQUILÍBRIO

No fim, o desafio não está em eliminar o erro, mas em ressignificá-lo.

Empresas precisam encontrar um equilíbrio entre responsabilidade e experimentação, entre alta performance e aprendizado contínuo. O medo de arriscar pode até proteger no curto prazo, mas limita profundamente o futuro.

Já organizações que aprendem a lidar com o risco de forma mais inteligente criam as condições necessárias para inovação consistente e crescimento sustentável.

A pergunta que permanece é direta: na sua empresa, o erro ainda é punido ou já é utilizado como alavanca de evolução?

*Pedro Signorelli é especialista em gestão, com ênfase em OKRs

Foto: Divulgação