Por Roberto Dranger*

O ESG avançou rapidamente no Brasil. Metas ambientais ganharam espaço nas estratégias corporativas e as pautas de gênero e raça passaram a integrar a agenda dos conselhos. Ainda assim, a diversidade etária segue com pouca visibilidade. Profissionais acima dos 50 anos continuam sendo tratados de forma restritiva. Por um lado, são vistos, em muitos contextos, como custo a ser reduzido. E por outro, não são nem cogitados a fazer parte das organizações, já que cerca 78% das empresas se consideram etaristas, segundo pesquisa da Ernst & Young e Maturi.

O custo real do "atalho" financeiro

Ao longo da minha carreira, tenho acompanhado decisões que priorizam cortes concentrados em executivos seniores, quase sempre sob a justificativa de renovação cultural ou aceleração digital. O que já é um grande erro por si só, visto que, estudo da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) aponta que equipes com maior participação de profissionais com mais de 50 anos tendem a registrar ganhos de produtividade quando há interação entre gerações.

Adicionalmente, o efeito financeiro costuma aparecer no curto prazo. Mas, o impacto estrutural, porém, nem sempre é avaliado com a mesma atenção.

Quando uma liderança experiente deixa a organização sem uma transição consistente, perde-se algo que dificilmente aparece nos relatórios: repertório acumulado. Ficam pelo caminho o histórico de decisões tomadas em momentos críticos, o conhecimento informal sobre clientes e parceiros, a leitura mais refinada de riscos. Em um ambiente de negócios marcado por volatilidade econômica e regulatória, esse acúmulo de experiência tende a fazer diferença justamente nos períodos de maior pressão.

Maturidade não é barreira para inovação

Ainda é comum associar a idade à resistência à inovação. Na prática, a capacidade de adaptação depende menos da faixa etária e mais da disposição para aprender e colaborar. A tecnologia é um instrumento. O que sustenta decisões complexas é o julgamento, e essa competência se desenvolve ao longo do tempo, inclusive a partir de erros já vividos e superados.

Empresas que apresentam maior consistência estratégica costumam combinar perfis diversos, inclusive em termos geracionais. A energia de quem inicia a trajetória profissional e a experiência de quem já atravessou ciclos semelhantes não são forças opostas. Quando integradas de forma intencional, ampliam a qualidade das decisões e reduzem riscos associados a visões homogêneas demais.

A demografia impõe uma nova agenda

Há ainda um fator demográfico inescapável. O Brasil envelhece de forma acelerada, e esse movimento já impacta o mercado de trabalho. Tratar a senioridade como um problema a ser administrado ignora essa realidade. Se o “S” do ESG pretende abordar responsabilidade social de maneira abrangente, a inclusão geracional precisa entrar na pauta de forma estruturada.

Isso passa por revisar critérios de recrutamento, fortalecer programas de sucessão com transferência efetiva de conhecimento e enfrentar o etarismo com políticas claras. Reconhecer o valor da maturidade profissional não significa preservar cargos por tempo de casa, mas compreender que experiência também compõe a competitividade empresarial.

Modernizar uma companhia envolve coordenação entre gerações, planejamento e visão de longo prazo. Decisões apressadas podem até produzir economia imediata, mas tendem a cobrar um preço maior quando o ambiente se torna adverso.

*Roberto Dranger é sócio-fundador da Átina Consulting

Foto: Divulgação/Atina