Por Giovanna Gregori Pinto*

Nos últimos anos, o RH deixou de ser uma área de suporte para se consolidar como um centro de estratégia dentro de algumas empresas que entenderam a sua função no negócio. Em 2026, essa mudança deve se intensificar e a gestão de pessoas passa a ocupar um papel de decisão e impacto direto nos resultados corporativos, com líderes cada vez mais orientados por dados, tecnologia e uma visão integrada do desempenho humano e organizacional.

As transformações que estão em curso se resumem, mas não se limitam, à forma como o RH se posiciona dentro da empresa. O foco não é mais apenas atrair, desenvolver e reter talentos, e sim aprimorar sistemas que antecipem comportamentos, ajustem processos e conectem a gestão dos recursos ao objetivo do negócio. A área deve deixar de agir de maneira reativa para atuar como um radar estratégico, capaz de prever cenários, propor soluções e medir o impacto das decisões em tempo real.

Tecnologia com sensibilidade: o equilíbrio que define 2026

O relatório O futuro do RH no Brasil, produzido pela Dell, indica que mais de 70% dos RHs já automatizam processos e 89% pretendem automatizar dentro do futuro próximo. No entanto, 25% das empresas ainda seguem sem utilizar softwares de RH e apenas 42% adotaram IA em algum processo.

Isso só é possível porque a tecnologia abriu novas fronteiras para o RH. A inteligência artificial, por exemplo, já vem sendo utilizada como parceira na seleção, na leitura de dados e até nas conversas de performance, transformando análises que antes eram subjetivas em decisões baseadas em evidências. As ferramentas de people analytics também ganham força, permitindo que líderes entendam o que realmente motiva, retém e desenvolve seus times, sem depender apenas da intuição ou da percepção individual.

O equilíbrio da tecnologia com a sensibilidade

Outro movimento que deve se consolidar é a integração entre tecnologia e sensibilidade humana. Segundo um levantamento da Deloitte, 79% dos líderes de RH acreditam que a transformação digital é essencial para o futuro da gestão de pessoas. Entretanto, a tecnologia por si só não basta, pois é preciso humanizar processos. Nesse contexto, os líderes que se destacarem em 2026 serão aqueles capazes de usar dados para orientar decisões sem abrir mão do olhar genuíno e, assim, o RH estratégico se fortalece como ponte entre o racional e o emocional.

Modelos de trabalho

Os modelos de trabalho também entram nessa equação. Os formatos híbrido e remoto vêm se consolidando nos últimos anos como modelos que permitem uma maior flexibilidade. Segundo uma pesquisa realizada pela Gartner em 2023, cerca de 75% dos líderes empresariais pretendem adotar o trabalho híbrido de forma permanente em suas organizações, devido ao aumento da satisfação dos colaboradores e à redução de custos operacionais.

Apesar dos números favoráveis ao híbrido e ao remoto, é importante reconhecer que cada modelo apresenta vantagens e limitações e que a escolha ideal depende do momento e das necessidades estratégicas de cada empresa. Embora formatos flexíveis tragam benefícios relevantes, o trabalho presencial ainda se destaca como um dos modelos mais eficazes para muitos negócios. Entre suas principais garantias estão a construção mais rápida de vínculos, o estímulo à colaboração espontânea, o fortalecimento da cultura organizacional e a aceleração do aprendizado, especialmente para profissionais em início de carreira.

A geração Z e a pressão por novos modelos de gestão

A chegada da geração Z ao mercado de trabalho também vem acelerando transformações nas empresas. Mais conectados, informados e exigentes quanto a propósito e bem-estar, esses profissionais desafiam modelos tradicionais de liderança e gestão e trazem expectativas de flexibilidade e demandas por ambientes inovadores e tecnológicos. No Relatório de Tendência de Gestão de Pessoas 2025, desenvolvido pelo Ecossistema GPTW e Great People, a geração Z foi apontada por 76% dos entrevistados como o maior desafio para a gestão de pessoas, muito à frente dos Baby Boomers (nascidos entre 1945 e 1964), com 8%.

Do meu ponto de vista, muitas empresas têm se perdido nesse debate. Embora seja fundamental que gestores se comuniquem na mesma linguagem de suas equipes, não acredito que o caminho seja moldar as organizações exclusivamente ao que a geração Z diz desejar.

Existem jovens com perfis, ritmos e formas de trabalhar muito distintas, e o papel da empresa é ter (e dar) clareza sobre suas características e seus atrativos e sustentar isso de forma consistente. E essa clareza, aliás, é algo que a própria geração Z valoriza profundamente. Assim como nas redes sociais, onde se destacam as pessoas que assumem posições, demonstram autenticidade e não têm medo de expor seus pontos de vista, ainda que isso desagrade parte da audiência, no ambiente corporativo acontece o mesmo.

Quem se posiciona constrói confiança. Já quem vive “em cima do muro”, apenas seguindo tendências e evitando escolhas conscientes, perde força, relevância e capacidade de atrair os talentos certos. Quando a cultura é transparente, cada indivíduo consegue avaliar se aquele ambiente é compatível com quem é e com o que busca, independentemente da geração a que pertence.

Cultura mensurada, não apenas declarada

A cultura organizacional, por sua vez, deixa de ser um discurso e passa a ser mensurada. Ferramentas de monitoramento de clima, engajamento e comportamento permitirão que líderes compreendam, com precisão, as necessidades reais de suas equipes, criando ambientes cada vez mais propícios ao desenvolvimento humano e à evolução dos times.

O que antes dependia de percepções subjetivas passa a ser apoiado por dados que revelam padrões, desafios e oportunidades de crescimento. Integradas a plataformas que conectam propósito, performance e bem-estar, essas métricas tornam a cultura mais palpável e acionável. Assim, em vez de agir apenas para evitar crises, as empresas passam a usar informação qualificada para fortalecer vínculos, potencializar talentos e promover experiências de trabalho mais coerentes e saudáveis.

Em um cenário de mudanças rápidas e escassez de talentos qualificados, o papel do RH é garantir que a empresa aprenda e se adapte mais rápido do que o mercado. Isso exige líderes capazes de testar, medir, liderar e aprimorar continuamente suas práticas, como qualquer outra área estratégica do negócio. O RH que se destaca em 2026 não é o que adota todas as ferramentas novas, mas o que sabe usá-las de forma inteligente, a serviço de uma cultura viva, humana e de alta performance.

Por fim, o grande salto da área está em deixar de ser mediadora para se tornar catalisadora: impulsionando a inovação, fortalecendo a cultura e criando um ambiente onde o crescimento individual e o crescimento do negócio caminham lado a lado. Em 2026, o RH que fará diferença será aquele que entende que tecnologia não substitui a liderança, mas com certeza amplia o seu alcance.

* Giovanna Gregori Pinto é executiva de RH e fundadora da People Leap

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