Por Rui Rocheta*

 

Há uma mudança silenciosa, mas estrutural, em curso no mercado de trabalho. Durante décadas, discutimos flexibilidade como benefício, tendência ou concessão. Hoje, ela se consolida como arquitetura operacional. A ideia de uma força de trabalho única, fixa e inteiramente registrada sob um mesmo modelo contratual já não traduz a realidade de negócios que precisam responder a ciclos econômicos curtos, à pressão por inovação e à exigência crescente de talentos qualificados.

 

O que chamamos de blended workforce, uma combinação de colaboradores fixos, temporários, autônomos, remotos, híbridos e baseados em projetos, deixa de ser alternativa e passa a ser mecanismo central de competitividade. Esse movimento é visível na Europa, mas encontra terreno particularmente fértil na América Latina, onde a convivência entre volatilidade macroeconômica e alta digitalização cria um paradoxo: ao mesmo tempo em que o risco é maior, a oportunidade de escalar rápido também é.

 

Os dados já mostram isso. Mais de 70% das empresas na região adotam algum grau de trabalho híbrido, e o mercado de staffing, setor que fornece talento sob demanda, ultrapassou US$ 11 bilhões no último ano, movido por contratações temporárias, modelos MSP (Managed Service Provider ou Programa de Serviços Gerenciados) e RPO (Recruitment Process Outsourcing ou Terceirização do Processo de Recrutamento) e plataformas digitais de talentos. O avanço do trabalho freelance e remoto — acelerado pela pandemia, mas consolidado pela tecnologia — complementa esse novo desenho. Não é apenas uma tendência comportamental; é uma reorganização econômica da oferta de mão de obra.

 

Por que isso está acontecendo agora? A resposta é simples: custo, tempo e incerteza. Uma empresa que precisa escalar operações, lançar uma nova frente digital ou ajustar sua estrutura a mudanças regulatórias não pode depender exclusivamente de organogramas rígidos. O blended workforce permite compor equipes sob demanda, reduzir exposição a custos fixos e ampliar o acesso a competências que, muitas vezes, não estão disponíveis nos mercados locais.

 

O contra-argumento mais comum é o da “fragmentação cultural”: a ideia de que equipes fluidas enfraquecem o senso de pertencimento. Esse argumento ignora duas realidades. A primeira é que cultura não é definida por contrato, mas por propósito, liderança e comunicação. A segunda é que as novas gerações já operam sob lógica de múltiplas experiências profissionais — e escolhem empresas que oferecem autonomia, não apenas estabilidade.

 

Se há um risco nesse modelo, ele está menos no blended em si e mais na falta de estratégia para implementá-lo. Misturar formatos de contratação sem clareza sobre governança, performance, comunicação interna e compliance trabalhista gera mais problemas do que soluções. Empresas que tratam o blended workforce como “remendo emergencial” tendem a falhar. As que o encaram como desenho sistêmico — combinando analytics, parceiros de RH especializados, mapeamento de skills e integração digital — criam vantagem estrutural.

 

Na prática, o blended workforce não é um “atalho para reduzir folha”, mas uma nova matriz de alocação de talentos. Ele não substitui o emprego formal, mas o complementa. Ele não elimina a gestão de pessoas, mas exige que ela seja reposicionada do controle para a orquestração.

 

Estamos diante de uma redefinição do que significa “ter equipe”. E, como toda transformação, ela não será opcional por muito tempo. A pergunta não é se o modelo de força de trabalho híbrida e fluida chegará ao seu negócio, mas se ele chegará como estratégia — ou como correção tardia.

 

 

*Rui Rocheta é diretor regional executivo para a Europa Ocidental e a América Latina da Gi Group Holding

 

 

Foto: Divulgação/Gi Group