Por Rodolfo Araújo*

Há mais de uma década, as empresas encaravam com certa surpresa a emergência de influenciadores que expunham para o mundo como era trabalhar em suas dependências. Esses agentes eram nada menos que as próprias pessoas por elas empregadas: indivíduos em todo o mundo estavam, espontaneamente, falando sobre – e em nome de suas organizações nas redes sociais.

Esse movimento levou a um escrutínio público da diferença identificada entre o discurso das marcas empregadoras e a efetiva prática das promessas ao longo da jornada dos colaboradores. Abismos entre externo e interno passaram a ficar nítidos e, também, objeto de desespero de muitas corporações descalibradas em tais dimensões. Algumas preferiram apenas reduzir a ambição do que era prometido; outras decidiram evoluir a qualidade do que era entregue aos profissionais e, assim, melhorar a reputação.

Somem-se a esse desafio as variáveis que se tornaram obrigatórias na escolha do emprego ideal após os impactos da pandemia de covid-19. A atratividade e retenção começaram a ser direcionadas por elementos como flexibilidade, segurança psicológica, tratamento justo e uma liderança efetivamente próxima. A exigência, portanto, subiu.

A complexidade desse panorama acentua-se pela emergência de outros ingredientes, como a influência da geração Z, os sentimentos dúbios em torno da inteligência artificial, as grandes questões geopolíticas e climáticas, bem como um retorno ao “eu” fundado em um individualismo focado não na competitividade, mas no autocuidado.

Para entender com mais nitidez esses arranjos, a United Minds conduziu a pesquisa Employees Rising, que chegou à terceira edição em 2024 (as anteriores foram em 2014 e 2017) analisando as percepções de trabalhadores de 1,9 mil trabalhadores no Brasil e em mais treze países. Três grandes achados saltaram aos olhos.

O primeiro deles, talvez um tanto surpreendente, sinaliza um aumento da satisfação geral das pessoas em seus postos atuais. Isso se deve, principalmente, a um contexto empresarial mais habituado a mudanças frequentes e a líderes mais sintonizados com questões humanas, bem como conscientes de seus deveres ligados à promoção ativa da cultura organizacional materializada em comportamentos observáveis. Tanto é que a preocupação verificada dos gestores quanto à criação de um bom ambiente saltou de 52% em 2017 para 66% em 2024. Já a coerência entre as crenças da empresa e a postura das lideranças saltou de 56% em 2014 para 65% dez anos depois. No Brasil, em geral, os números tendem a ser ainda mais favoráveis em comparação aos globais, demonstrando uma confiança maior (e provavelmente uma dependência em igual proporção) diante das corporações.

O estudo ilumina em seu segundo achado um notável paradoxo: essa satisfação aumentada não se converte em maior defesa e retenção. O nível de recomendação da empresa como um ótimo local para trabalhar caiu globalmente de 58% para 49% nos últimos dez anos. Fenômeno semelhante ocorre com a defesa explícita da marca e ao encorajamento para que outras pessoas adquiram produtos e serviços de seu empregador.

Mais assustador ainda é que 40% das pessoas entrevistadas (37% no Brasil) trocariam de empresa amanhã se tivessem oportunidade. Isso pode ser atribuído à incidência significativa de tratamento injusto e antiético, além da excessiva exposição a mudanças traumáticas (como demissões) ou mesmo má gestão da liderança direta.

A geração Z, maior expoente desse aumento da exigência, mostra-se mais atenta a questões como impacto positivo, além de se apresentar como mais sensível à agenda de diversidade e inclusão. Seu padrão parece ser o de não repetir comportamentos de gerações anteriores e, portanto, colocar o trabalho em outra perspectiva dentro da constituição de suas identidades.

Esse aumento da satisfação frustrado por uma régua mais elevada de avaliação das marcas empregadoras aponta para um caminho ilustrado pelo terceiro achado. Pessoas empoderadas a atuarem de maneira autônoma, devidamente valorizadas e cientes do impacto que proporcionam a partir de suas ações são aquelas com maior propensão a estarem satisfeitas, a produzirem melhor, a permanecerem na organização e a defendê-la socialmente.

Por isso, investir de maneira pontual em benefícios esporádicos ou modismos não é capaz de promover retorno do investimento em marca empregadora. A solução precisa ser estrutural. Ela passa por uma clara preocupação em formar líderes próximos, solidários, motivadores e zeladores da cultura. Uma liderança capacitada terá inteligência para extrair o melhor do empoderamento de cada profissional e focar no que realmente agrega valor ao negócio. Pessoas mais autônomas afetarão positivamente a cultura, normalizando a proatividade, o pensamento criativo e outros comportamentos ainda vistos como tabus ou difíceis de atingir. Consequentemente, a cultura sensibilizará o coletivo, permitindo que, mesmo aos poucos, mais pessoas experimentem o empoderamento, mostrem resultados e façam a “roda girar”.

A boa notícia é justamente essa: o lado humano nunca foi tão importante para os negócios.

*Rodolfo Araújo é líder da consultoria United Minds na América Latina.

O estudo completo pode ser encontrado no link https://bit.ly/ER-global