Uma pesquisa da Deloitte mostra que 49% da geração Z rejeita oportunidades em empresas com valores desalinhados aos seus, especialmente em temas como bem-estar, diversidade e impacto social. E à medida que a Gen Z passa a representar uma fatia relevante da força de trabalho, empresas que investem em ambientes saudáveis, coerentes e participativos têm apresentado melhores indicadores de engajamento, produtividade e retenção de talentos. Com essa leitura de cenário e mais de um terço do quadro de colaboradores composto pela geração Z – 37% dos profissionais –, a AKR Brands, empresa de moda masculina, dona das marcas King&Joe, King&Joe Play e K&J Black, estruturou sua gestão de pessoas.

No final do ano passado, a empresa, sediada em Londrina (PR), se tornou a primeira do seu nicho na região a implementar um programa de PLR (Participação nos Lucros e Resultados) como parte central de sua estratégia cultural, conectando metas, desempenho e resultados de forma clara e compartilhada.

“Cultura não se constrói com discurso, mas com decisões práticas. Quando o colaborador entende os valores da empresa, vê coerência na liderança e participa dos resultados, o engajamento acontece naturalmente. O PLR é uma ferramenta que traduz a cultura em ação”, diz Rafael Miranda, COO e sócio da AKR.

Rafael tem clareza sobre o papel decisivo das lideranças para construir e manter um ambiente propício para as pessoas e para o negócio. “A cultura é sustentada pelos líderes no dia a dia. Eles precisam atuar como facilitadores, conectando os valores da empresa às atividades reais dos times. Sem isso, qualquer iniciativa vira apenas um benefício isolado”, explica.

DA PREPARAÇÃO À EFETIVAÇÃO

Renato Zancheti, gerente de RH da AKR Brands, explica que a implementação da PLR já era um desejo de Rafael e de seu sócio, Allan Soares, mas a organização ainda não estava culturalmente preparada para sua adoção.

“O processo teve início com a consolidação de uma cultura orientada à alta performance, com foco no fortalecimento de uma mentalidade voltada a resultados. Partimos do princípio de que performance consiste em fazer o que é correto, enquanto alta performance representa a capacidade de repetir esse comportamento de forma consistente. Acreditamos que os resultados decorrem dos acordos estabelecidos, ou seja, de fazer o que é certo e, sobretudo, da constância no cumprimento desses compromissos”, explica.

O ano de 2024 foi dedicado a preparar a empresa, com investimentos no desenvolvimento da gestão, notadamente em treinamentos voltados a cultura organizacional, liderança e inteligência emocional. Paralelamente, foram realizadas rodadas de reuniões para revisar e consolidar o escopo da cultura vigente, criando maior clareza sobre valores, comportamentos esperados e direcionadores estratégicos.

“Em 2025, avançamos de forma mais estruturada, implementando um calendário de ações e rituais destinados ao fortalecimento da cultura organizacional junto a toda a empresa, além de um programa de mentoria direcionado a gestores-chave para consolidar a mentalidade de alta performance”, detalha Renato.

Simultaneamente, o setor de Processos passou a atuar de maneira integrada, apoiando na definição de indicadores e na ampliação da transparência quanto aos resultados. Também foi feito o alinhamento estratégico entre as áreas de Recursos Humanos e Controladoria, com a definição de métricas conectadas à cultura de performance e aos objetivos corporativos. Depois desse percurso de preparação, aprendizado, alinhamento e consolidação cultural, o programa foi formalizado no final de 2025.

Essa movimentação se refletiu nos indicadores internos: antes da implementação da PLR, a média de turnover foi de 6,03%, índice significativamente inferior à média de mercado, reforçando a consistência da cultura organizacional construída. A adoção do PLR foi uma evolução dessa estratégia, ampliando os mecanismos de reconhecimento e de alinhamento entre a empresa e os seus colaboradores.

“A nova geração quer clareza, participação e sentido. Construir uma cultura forte é o que permite crescer de forma consistente, mesmo em cenários desafiadores”, avalia Rafael.

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