A pressão para mudar continuamente como resultado de um ambiente de negócios em constante mudança encurtou a vida de muitas organizações. Entre 1970 e 2020, a expectativa de vida média de uma empresa de capital aberto caiu de 55 para 31,6 anos. “Certa vez, minha mãe e meu pai me disseram ‘você deveria manter seu emprego na IBM e ficar lá para o relógio de ouro’. Hoje, isso é estatisticamente muito difícil de fazer”, diz Tony O'Driscoll, professor da Fuqua School of Business, da Duke University, dos Estados Unidos.

A questão, segundo ele, não é que as organizações estejam resistindo às mudanças, mas que falham em executar com sucesso as estratégias pretendidas. “Falham em seus esforços de transformação em quase 80% das vezes. Isso é cerca de US$ 2 trilhões por ano, aproximadamente o equivalente ao PIB do Brasil”, compara.

Tony passou anos estudando porque a transformação estava falhando e concluiu que não havia foco suficiente nas pessoas de uma organização. “Elas são a estratégia em movimento", diz ele. Isso o levou a criar o framework Transformação Centrada nas Pessoas (PCT – People Centered Transformation), desenvolvido com o apoio da iniciativa Brightline do Project Management Institute. O framework sugere dez elementos-chave comuns às organizações centradas nas pessoas. Depois que os líderes identificam qual elemento-chave devem ativar primeiro, tomam medidas para implementar essa mudança – e o processo continua se repetindo em diferentes elementos até que a mudança seja concluída.

De acordo com o professor da Fuqua, organizações centradas nas pessoas identificam as crenças e comportamentos que desejam mudar e, em seguida, se concentram em novas estruturas, processos e governança para alcançar essa mudança. Para esse fim, “comunicar uma narrativa de mudança convincente” está no centro de uma cultura centrada nas pessoas, assinala.

“Em 1963, quando Martin Luther King se sentou em frente ao Lincoln Memorial, ele não disse ‘eu tenho um plano’. É um sonho, não um plano, que será a centelha para motivar a mudança nos seres humanos”, compara Tony.

Sua pesquisa mostra que as empresas que se concentram em uma crença compartilhada têm melhor desempenho. Segundo ele, muitas organizações também lutam para incentivar a "tomada de decisão descentralizada", especialmente crucial quando o volume de decisões rápidas que as empresas precisam tomar as transformou em fábricas de decisão.

A ferramenta, de acordo com Tony, tem como objetivo criar um entendimento compartilhado entre os funcionários, que aplicarão seu esforço para ir além para fazer a mudança acontecer. Ele acredita que as organizações centradas nas pessoas estão mais bem posicionadas para executar a mudança porque criam uma cultura de aspiração, alinhamento, autonomia e responsabilidade.

“Nessas organizações, a média gerência é o sistema nervoso entre o cérebro e as mãos, é o tecido que conecta o CEO à extremidade da organização e vice-versa. Essas organizações consideram as pessoas seus ativos, não suas responsabilidades”, finaliza.

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