Por Fernanda Antonelli*

Quem lidera a transformação de uma empresa: o CEO ou o CHRO?

Essa foi uma das perguntas que orientaram o painel do qual participei recentemente, promovido pela Aapsa (Associação Brasileira dos Profissionais de RH). É uma provocação interessante, mas talvez parta de uma premissa que já não dê conta da realidade.

Em um ambiente no qual tecnologia, inteligência artificial, novas competências, mudanças geracionais e pressão por produtividade avançam ao mesmo tempo, nenhuma transformação relevante pode ser conduzida por uma única liderança ou área.

O CEO tem uma responsabilidade que não pode delegar: definir a direção, fazer escolhas e sustentar a ambição da organização. Mas a transformação só ganha vida quando a estratégia encontra a estrutura, as competências, a cultura e as pessoas necessárias para realizá-la. É justamente nesse encontro que o papel do CHRO se torna estratégico.

Durante muito tempo, consolidou-se nas empresas uma espécie de sequência: primeiro se define a estratégia de negócio; depois, a área de Pessoas é chamada para comunicar a decisão, mobilizar as equipes e apoiar a implementação. Mas, se Pessoas entra apenas nesse momento, já entrou tarde.

Toda estratégia de negócio contém escolhas sobre pessoas, ainda que elas nem sempre estejam explícitas. Que competências serão necessárias? Que tipo de liderança conseguirá conduzir a organização? Quais comportamentos deverão ganhar espaço? A estrutura atual favorece a execução? Os incentivos estimulam aquilo que a empresa afirma querer construir? Temos capacidade para realizar a mudança na velocidade esperada?

Essas não são perguntas posteriores à estratégia. Elas fazem parte da própria estratégia.

Transformação não é mais um projeto

Vale destacar também que precisamos rever a ideia de transformação como um movimento com começo, meio e fim.

Por muito tempo, as empresas falaram em transformação digital, cultural ou organizacional como projetos delimitados. Hoje, transformar-se é parte permanente do ambiente de negócios. Antes mesmo que uma mudança esteja totalmente assimilada, outra já começa a alterar processos, relações e formas de trabalhar.

A questão, portanto, deixou de ser “quando precisaremos nos transformar?” e passou a ser: quão preparados estamos para continuar nos transformando?

Essa mudança de perspectiva traz uma nova profundidade ao papel da liderança. Em vez de depender apenas da capacidade de “prever” o futuro, as organizações precisam aprender a interpretar sinais, rever caminhos e tomar boas decisões mesmo quando nem todas as respostas estão disponíveis.

É por isso que considero o discernimento uma das competências mais importantes para os líderes dos próximos anos: saber ouvir, separar informação de conhecimento, compreender o contexto e decidir com responsabilidade em meio à incerteza.

Para o CHRO, esse cenário amplia a responsabilidade. Mais do que conduzir iniciativas de RH, cabe à liderança de Pessoas ajudar a desenvolver a capacidade organizacional de adaptação. Isso envolve preparar líderes, antecipar competências, provocar discussões sobre o desenho da organização e criar condições para que novos comportamentos sejam incorporados ao trabalho.

Estratégia não se transforma em prática sozinha

Uma decisão até pode ser tomada em uma reunião, da mesma forma que uma nova tecnologia pode ser disponibilizada rapidamente. Mas transformar comportamentos, desenvolver competências e mudar a forma como o trabalho acontece exige outro tempo e outro tipo de atenção.

Esse talvez seja um dos maiores desafios das organizações: a velocidade que o negócio demanda nem sempre coincide com o tempo necessário para que as pessoas assimilem as mudanças e incorporem novas formas de trabalhar ao dia a dia. Não se trata de escolher entre resultado e pessoas.

O papel da liderança é criar as condições para que as pessoas consigam acompanhar a velocidade necessária. Isso começa por explicar por que a organização está mudando e o que a mudança significa concretamente no trabalho. Passa por oferecer referências, desenvolver capacidades e abrir espaço para aprendizagem e experimentação. E exige uma comunicação que não se encerre no lançamento de um projeto, mas acompanhe toda a execução.

Também precisamos ter cuidado com a forma como interpretamos a resistência. Nem sempre ela representa falta de engajamento. Pode indicar que as pessoas ainda não compreenderam o caminho ou não confiam suficientemente no que está sendo proposto.

A transformação não acontece quando todos aprendem o novo vocabulário corporativo. Ela acontece quando as pessoas começam, de fato, a trabalhar de outra maneira.

É preciso aproximar a estratégia da realidade

Para que isso aconteça, não basta envolver CEO e CHRO. Há uma terceira dimensão decisiva: os gestores que traduzem escolhas estratégicas em prioridades, decisões e relações cotidianas.

Não há dúvidas de que para grande parte dos profissionais, o líder direto é a experiência concreta da empresa. É ele quem contextualiza uma decisão, acolhe dúvidas, percebe inseguranças e ajuda a equipe a compreender o que precisa ser feito de maneira diferente.

Estamos, porém, exigindo cada vez mais desses gestores. Esperamos que entreguem resultados, desenvolvam pessoas, adotem novas tecnologias, conduzam mudanças e preservem o engajamento e a confiança das equipes. Se queremos que sejam agentes da transformação, precisamos prepará-los e apoiá-los para exercer esse papel.

Da mesma forma, as lideranças mais seniores precisam evitar o distanciamento de quem vive a operação no dia a dia. A estratégia perde qualidade quando é formulada apenas a partir da visão do C-level. Quem está próximo dos clientes, dos processos e dos desafios cotidianos enxerga sinais que muitas vezes não chegam aos níveis mais altos da organização. Escutar essas pessoas é ampliar a qualidade das decisões.

Cultura é o que a empresa sustenta na prática

Por fim, compartilho mais um insight relevante nesse contexto: nenhuma transformação se consolida quando o discurso aponta para uma direção e as decisões seguem em outra.

Uma empresa pode dizer que deseja inovar e, ao mesmo tempo, punir o primeiro erro. Pode defender colaboração, mas reconhecer apenas conquistas individuais. Pode falar de diversidade, mas continuar promovendo perfis muito semelhantes. Pode incentivar o uso de inteligência artificial e preservar processos, controles e expectativas incompatíveis com a experimentação. A lista de contradições pode ser imensa.

A cultura se revela justamente nesses espaços: no que a organização reconhece, recompensa, tolera e repete.

Transformar a cultura não significa negar tudo o que trouxe a empresa até aqui. Significa identificar o que continua sendo uma força, o que começa a limitar a estratégia e quais novos comportamentos precisam ganhar espaço. A base da cultura de cada empresa não muda. Ao mesmo tempo, a cultura é viva em muitos aspectos. Encontrar esse equilíbrio, com coerência, diz muito sobre a capacidade de evolução de uma organização.

O futuro é construído em conjunto

É nesse contexto que o papel estratégico do CHRO ganha ainda mais relevância. Ele exige repertório sobre o negócio, proximidade com a operação e disposição para fazer perguntas que nem sempre são confortáveis. Significa participar das decisões antes que elas estejam concluídas, contribuir com cenários e mostrar que estrutura, competências, cultura e liderança não são consequências da estratégia: são parte dela.

Nenhum líder consegue decidir sozinho qual será o futuro. O que podemos fazer é influenciar a construção de organizações capazes de aprender, interpretar mudanças e fazer boas escolhas sem perder aquilo que permanece essencial: as pessoas, as relações e a confiança.

E talvez seja justamente essa a contribuição mais estratégica de uma liderança de Pessoas: ajudar a empresa não apenas a realizar a próxima transformação, mas a se tornar capaz de continuar se transformando.

*Fernanda Antonelli é diretora de Pessoas, Comunicação e Marketing da Horiens Risk Advisors

Foto: Vivian Koblinsky