Por Caio Infante*

Participar do World Employer Branding Festival na China no final de 2025 foi uma das maiores surpresas que tive em minha carreira. Em primeiro lugar, por receber um convite para palestrar do outro lado do mundo foi algo até então novo para esse mercado e representar o Brasil seria uma grande honra e oportunidade. Não menos importante, por conhecer de perto uma cultura tão diferente e que está liderando grandes transformações no mundo dos negócios mundo afora. Foram diversas reuniões com executivos e executivas locais, além de visitas a empresas para vivenciar de perto o jeito chinês de fazer negócios.

Foram mais de 70 empresas presentes discutindo tendências e boas práticas de Recursos Humanos. O tema central da palestra foi mostrar as diferenças culturais no ambiente de trabalho entre Brasil e China, motivações dos talentos nos dois países e a crescente presença de empresas chinesas ou de capital chinês no país, como Didi (99), Shein, CPFL e a recém-chegada Keeta.

Para CHROs, entender a China deixou de ser curiosidade cultural e passou a ser uma competência estratégica. À medida que empresas chinesas expandem sua presença no Brasil – e organizações brasileiras buscam operar ou competir globalmente –, as diferenças de mentalidade sobre trabalho, liderança e gestão de pessoas tornam-se decisivas para o sucesso ou fracasso das operações.

Este artigo apresenta uma leitura direta e pragmática das principais distinções entre China e Brasil sob a ótica da alta liderança de RH.

Trabalho como dever coletivo versus trabalho como relação social

Na China, o trabalho é interpretado como parte de um pacto coletivo. O modelo conhecido como 996 – jornada das 9h da manhã às 9h da noite, seis dias por semana – ainda é amplamente praticado em setores como tecnologia, varejo e operações intensivas. Longas jornadas são normalizadas e vistas como sinal de comprometimento com o crescimento da empresa e do país.

Questões como saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e profissional ou propósito individual raramente aparecem no discurso corporativo. A lógica é objetiva: há sempre mão de obra disponível, e o sistema absorve rapidamente quem entra e quem sai.

No Brasil, a relação com o trabalho é estruturalmente diferente. A legislação, os benefícios e o discurso de bem-estar moldam a experiência do colaborador. O trabalho não é apenas fonte de renda, mas também espaço de pertencimento, reconhecimento e identidade.

Velocidade como vantagem competitiva

Para um CHRO brasileiro, um dos maiores choques culturais ao interagir com a China é a velocidade. Processos seletivos são conduzidos em questão de dias. Se a decisão não acontece rapidamente, o talento simplesmente aceita outra proposta.

Decidir com informações incompletas é preferível a perder tempo. Essa lógica impacta diretamente recrutamento, sucessão, promoções e desligamentos.

No Brasil, a busca por alinhamento cultural, consenso e mitigação de risco prolonga decisões. Em operações sino-brasileiras, esse descompasso frequentemente gera tensão entre matriz e filial.

Remuneração direta versus pacote simbólico

Na China, a proposta de valor ao colaborador é clara e direta: remuneração. Benefícios, experiências e narrativas institucionais têm papel secundário. O vínculo é transacional e orientado por performance.

No Brasil, o pacote emocional importa. Benefícios, flexibilidade, clima organizacional e propósito são elementos centrais do Employer Branding. Para um CHRO, isso significa que práticas eficazes em um país podem ser irrelevantes — ou até contraproducentes — no outro.

Identidade, tecnologia e controle organizacional

O uso massivo de reconhecimento facial e sistemas de monitoramento na China alterou a relação do indivíduo com sua própria identidade profissional. Avatares e ilustrações substituem fotos reais em comunicações internas e registros corporativos como forma de reduzir exposição pessoal.

Para executivos brasileiros, essa prática pode parecer impessoal. Para o profissional chinês, trata-se de proteção em um ambiente altamente controlado. CHROs que ignoram essa lógica correm o risco de interpretar erroneamente sinais culturais.

Confiança, poder e liderança

Empresas chinesas operando no Brasil frequentemente adotam o modelo da chamada “liderança sombra”: executivos locais atuam acompanhados por pares chineses que monitoram decisões estratégicas. A confiança não é concedida previamente — ela é construída por meio de entregas consistentes.

No Brasil, a confiança tende a ser relacional e anteceder o resultado. Esse desalinhamento exige do CHRO um papel ativo como tradutor cultural entre expectativas de controle e autonomia.

Tecnologia como infraestrutura, não como inovação

Na China, tecnologia não é diferencial competitivo; é infraestrutura social. Superaplicativos integram vida pessoal, profissional e financeira. Traduções por inteligência artificial eliminam barreiras linguísticas. Automação e robótica fazem parte da rotina corporativa.

No Brasil, a tecnologia ainda é percebida como ferramenta de apoio, não como substituição estrutural do trabalho humano.

Conclusão: o papel estratégico do CHRO

A China opera como um sistema coletivo de alta performance, onde o indivíduo se molda à estrutura. O Brasil funciona como um sistema relacional, onde a estrutura precisa acomodar o indivíduo.

Para CHROs, o desafio não está em escolher um modelo, mas em compreender profundamente os contextos. Liderar pessoas em ambientes globais exige abandonar julgamentos simplistas e assumir o papel de arquiteto cultural, equilibrando velocidade, eficiência, governança e humanidade.
 

*Caio Infante é cofundador da plataforma  EBB | Experience Beyond Business e da Gestão RH Startups

Foto: Arquivo pessoal