Por Fernanda Fernandes*

Pedido no balcão, preparação, checagem dos itens, entrega. Próximo cliente. O fast food não só parece, mas é um ambiente enérgico, ágil e muito dinâmico. Essas características não se restringem apenas à rotina de atendimento nos restaurantes, mas também ao mercado como um todo, o que reflete diretamente na área de Gente e Gestão.

Da contratação ao treinamento, do desenvolvimento à promoção, tudo segue um dinamismo próprio, o que difere esse segmento de todos os que atuei nos últimos 20 anos. E é justamente nessas etapas que se concentram os grandes obstáculos do fast food. O desenvolvimento exige tempo, mas a ânsia pela evolução tem feito com que esse tempo se torne cada vez mais curto, o que faz da retenção uma das nossas principais batalhas.

Por outro lado, esse cenário também me permite acompanhar histórias inspiradoras de colaboradores que chegam às lojas em seu primeiro emprego – algo muito comum nesse setor – e em alguns meses passam a ocupar posições de liderança nas unidades ou mesmo novos cargos na equipe corporativa.

Em 2022, a McKinsey & Company divulgou um estudo apontando que cerca de um terço da força de trabalho brasileira considera deixar seus empregos no período de três a seis meses. Um dos fatores principais é a falta de oportunidades de desenvolvimento de carreira. No caso do varejo de alimentação, que lida com uma particularidade muito delicada – a qualidade dos alimentos servidos –, precisamos ter ainda mais zelo com o colaborador para garantir que os pedidos sejam preparados de forma adequada e padronizada, além de cuidado com o atendimento ao cliente, que é a cereja do bolo.

O fato é que, no fast food, o atendente de loja é um dos maiores ativos da empresa e, por isso, precisa estar engajado e, mais do que isso, fidelizado. O time de Gente e Gestão precisa ser criativo e desenvolver iniciativas que o mantenham envolvido e que façam com que ele enxergue para além do cargo e posição atual. É necessário que o colaborador possa ver um horizonte de oportunidades na companhia, que compreenda os objetivos do negócio e a importância dele nos resultados.

Nossa missão, portanto, é entender o que o colaborador valoriza e oferecer reconhecimento onde ele realmente enxerga valor, o que, na maioria das vezes, não está necessariamente ligado ao fator financeiro. Um exemplo é o Crescer Juntos, nosso programa de trilha de carreira focado em trabalhadores de lojas. Com ele, mostramos que há uma jornada a ser percorrida para cada cargo dentro das operações para alcançar posições de liderança na companhia. Existe, inclusive, a possibilidade de transitar entre as marcas Pizza Hut, KFC e Frango Assado, de acordo com o objetivo profissional e área de afinidade de cada um.

Como referência, trago aqui a trajetória da Ariane de Oliveira, de 25 anos. Ela ingressou na companhia em dezembro de 2021 como atendente na operação do KFC. Cerca de um ano e meio depois, participou do Crescer Juntos e foi aprovada para assumir a posição de treinadora na mesma unidade. Após nove meses, participou novamente do programa, assumindo a função de coordenadora de turno em outra unidade da marca, onde trabalha atualmente. Além das ações de engajamento, o que mantém a colaboradora comprometida com o negócio é ver que a companhia oferece oportunidades claras de crescimento profissional.

Além de iniciativas como essa, o pilar de comunicação interna também é superimportante para manter o colaborador envolvido com o negócio, de rituais offline, como o famoso Café com Presidente, a iniciativas mais tecnológicas, como o aplicativo específico para comunicar os profissionais das lojas, do escritório e da cozinha central. Nós utilizamos o Conecta, uma rede corporativa que leva ao colaborador informações institucionais, lançamentos, campanhas, ações de endomarketing, notícias internas, benefícios, documentos oficiais e até o calendário de aniversariantes do mês. Tudo para mostrar a cultura, o clima, a grandiosidade e as oportunidades da companhia. Estamos no processo de amadurecimento da plataforma, que foi recém-implementada, mas, em sete meses, já somávamos mais de 40 mil visualizações nos conteúdos publicados.

Ainda considerando a dinâmica do segmento, que nos exige dar retornos rápidos ao time de restaurante, desenvolvemos o programa de Remuneração Variável de Operações (RVO), que remunera os colaboradores quando a loja cumpre os quesitos, como qualidade dos produtos, limpeza, organização do ambiente, vendas e baixos índices de desligamentos. Entendemos que é preciso fazer a premiação em períodos curtos, de três meses, justamente para manter os colaboradores comprometidos com os indicadores e premissas da empresa.

Esses são só alguns exemplos de estratégias que temos criado para inovar e manter o time engajado, não só na frente de experiência do cliente como internamente. No fim do dia, o foco desse trabalho é fazer com que as pessoas de fato internalizem a nossa cultura. É isso que as fará se envolverem a ponto de se sentir parte de um sonho grande e diretamente envolvidas no resultado. Por fim, vale a máxima trazida pelo empresário britânico Richard Branson: "Treine as pessoas bem o suficiente para que possam sair, trate as bem o suficiente para que não queiram".

*Fernanda Fernandes é diretora de RH do Grupo IMC. Anteriormente, atuou em empresas como Claro, Vivara, Cacau Show e Petz

Foto: Divulgação/Grupo IMC