Por Márcio Atz*

Nos últimos meses, notícias como alta da inflação, preocupação com o dólar e questões como a guerra na Ucrânia têm causado uma série de impactos nas empresas nacionais de diversos setores. Com o volumoso e movimentado mercado de materiais de construção, claro, não é diferente. Contudo, o cenário tem provocado um tipo de inquietação que vai além do controle de estoque, estratégias de vendas e negociações com fornecedores: a preocupação das famílias empresárias com continuidade e legado.

De acordo com dados do IBGE, 90% das empresas no Brasil têm perfil familiar. Entretanto, um levantamento global da PWC, em 2018, revelou que 44% não têm plano de sucessão e 72,4% não contam com transição definida para cargos de diretoria e gestão. Nesse contexto, existem gargalos comuns a todos os tipos de negócio e posso dizer que as incertezas e variações de mercado estão na lista, seja pela aceleração não planejada de processos ou pela visão de início de um novo ciclo, como risco.

É claro que cada família e cada empresa tem um DNA específico e nenhum modelo pode ser adotado como padrão, mas, recentemente, uma ação chamada Projeto Sucessores reuniu dezenas de empresários e executivos, fundadores e de novas gerações, para discutir processos de sucessão, chegando a linhas interessantes de abordagem. Na ocasião, Werner Bornholdt, doutor (PhD) em psicologia das organizações e consultor em estratégias e mudanças em companhias familiares, foi categórico ao dizer que o valor de uma empresa, de capital aberto ou fechado, com governança é diferente para o mercado, clientes e stakeholders.

Outros pontos ainda considerados entraves são as dúvidas sobre o momento certo de investir na troca de gestão e se esse processo deve ser feito com recursos internos ou com apoio de consultoria. Novamente, não há resposta universal. O primeiro passo, segundo especialistas, é mesmo descobrir se os herdeiros ou familiares na linha de sucessão querem, de fato, dar continuidade aos negócios. É ter um plano de gestão, mais do que um planejamento de sucessão societária.

A história complica quando analisamos a questão da paixão pelo negócio. Não basta querer fazer parte. A efetividade do movimento vai depender muito do encantamento do sucessor pelo que foi criado pelo sucedido. E aí entram fatores externos, mais uma vez. O negócio não é só fonte de lucro. Envolve famílias, geração de renda para quem depende dele e uma série de desdobramentos sociais que, em tempos instáveis, precisam ser considerados.

Mas será que dá para criar essa paixão? Enquanto alguns são pragmáticos, cravando que isso é algo que alguém tem ou não, sem meio termo, temos exemplos das novas gerações de gestores que mostram que a vivência do negócio desde muito cedo tem muitas vantagens como, por exemplo, experiências que a literatura, mesmo a moderna, não ensina. Há por outro lado, porém, o enorme desafio de trazer uma nova proposta de condução, com oxigenação de ideias e projetos, sem apagar, descaracterizar ou desrespeitar toda uma história construída.

Em tempos de discussões políticas, desafios de grandes proporções dentro e fora do País, falar de sucessão é, sim, cada vez mais comum para as famílias empresárias e a preocupação se estende aos clientes e parceiros estratégicos. Existe uma maior consciência de que acompanhar esses processos e prezar pela perpetuidade dos parceiros comerciais é uma forma de proteger o próprio negócio.

*Márcio Atz é diretor geral da Atlas S/A

Foto: Divulgação/Atlas