Por Renata De Luca*

Empresas que possuem um RH estruturado sabem o quanto representa o absenteísmo dos seus trabalhadores. Esse costuma ser um indicador constantemente analisado e comparado com índices de mercado do setor. Saber por que alguém falta recorrentemente ao trabalho significa propor ações que melhorem essa ausência que gera reposições, despesas com horas extras, atrasos nas entregas, remanejamento de colegas, sobrecarga e aumento direto no custo da folha de pagamento.

Mas são poucas as empresas que conseguem mensurar o preço do presenteísmo, termo utilizado para designar a presença física, porém mentalmente ausente, ou seja, sem produtividade. Uma pesquisa da Isma (International Stress Management Association) estima que o presenteísmo custe ao Brasil U$ 42 bilhões por ano.

Não tenho a menor ideia de como eles chegaram a essa estimativa, pois justamente a questão central do presenteísmo é a dificuldade em mensurá-lo. Como saber que alguém está presente de corpo físico, mas com a cabeça em outro lugar? Diretamente é impossível fazê-lo e a única forma é pelas suas consequências.

Atrasos frequentes na entrega de tarefas, erros repetitivos frutos de distração, baixa produtividade e falta de engajamento podem ser sinais do presenteísmo, causado por fatores como desmotivação, desconhecimento de sua função e atividades e, muito frequentemente, por problemas pessoais.

Separar a vida pessoal da profissional não é tarefa fácil quando se enfrenta problemas particulares que desestabilizam como dívidas, crises nos relacionamentos ou doenças. Para não faltar, as pessoas vêm trabalhar, mas suas cabeças ficam tomadas pelos problemas pessoais e o rendimento despenca.

O trabalho fragmentado e apartado de um propósito também pode ser motivo do baixo envolvimento e pouca entrega. Ironizado nos filmes de Charles Chaplin, uma função, por mais mecânica que seja, precisa ser vista como parte de um todo e quem a executa deve compreender o resultado esperado e ter a sensação de recompensa pessoal e profissional. Entender por que aquilo é feito, qual a interface com outras áreas, o que depende de suas ações e o que é entregue para a comunidade, gera sensações de recompensa.

Além disso, as companhias têm se preocupado em apoiar causas socioambientais, trabalhar diversidade e cuidar da comunidade onde estão inseridas, pois sabem que indiretamente isso aumentará o orgulho de pertencer e o engajamento com o trabalho.

Outro motivo atual muito comum são as distrações proporcionadas pelo mundo digital, onde a noção de tempo, mesmo que para uma breve espiada em um site de compras ou nos feeds das redes sociais, fica comprometida. A captura é tão intensa que se tem a sensação de ter passado alguns minutos e lá se foi metade de uma hora. As conversas pelo WhatsApp são um capítulo à parte, pois as demandas são incessantes: grupos de todas as origens, áudios longos, figuras divertidas, conteúdos de origem duvidosa, etc.

E quando ocorre uma soma dos fatores levantados acima – desmotivação, mecanicismo da função, problemas pessoais, distrações digitais – tem-se um cenário propício para o presenteísmo e suas custosas consequências. Ao percebê-lo, a melhor maneira de lidar é com uma abordagem franca através de uma conversa de feedback instantâneo. Nada de esperar as avaliações de desempenho semestrais para fazê-lo! Uma fala na qual o gestor aponte sua percepção sobre a queda na produtividade e que dê espaço para a pessoa se explicar é o melhor caminho. Mas precisa ser uma conversa franca, sem caráter ameaçador ou punitivo, para que o outro sinta-se à vontade para dizer o que o está incomodando. E pode ser que o gestor ouça coisas de que não gostaria!

Depois desse diálogo (atenção: não é monólogo), planos de ações conjuntos podem ser traçados: férias antecipadas para pôr a vida em ordem, orientação financeira ou psicológica, encaminhamentos para profissionais especializados, reciclagem, revisão do plano de carreira, troca de função ou de área, ativação de programa de job rotation ou até mesmo um mútuo acordo para uma saída planejada.

O que um gestor não deve é perceber e se calar, esperando que a situação se resolva sozinha, pois, em geral, ela tende a se agravar: Olhe com atenção, aborde com franqueza e trate com precisão.

*Renata De Luca é CHRO (Chief Human Resources Office) da Security Segurança e Serviços

Foto de abertura: Divulgação