A busca por estruturas mais ágeis, flexíveis e responsivas levou muitas empresas a distribuírem decisões, responsabilidades e execução entre diferentes times. A promessa é clara: ganhar velocidade, aproximar decisões da operação e aumentar o engajamento das equipes. No entanto, à medida que esse modelo se expande, cresce também um problema na gestão: quando não há objetivos compartilhados, critérios claros de priorização e mecanismos mínimos de coordenação, o esforço coletivo se fragmenta e o custo organizacional aumenta.

O tema diz respeito à forma como as empresas distribuem poder de decisão, responsabilidades e prioridades entre seus times. Em ambientes descentralizados, a autonomia é essencial para dar agilidade e capacidade de resposta local. O problema surge quando essa liberdade não é acompanhada por objetivos claros, critérios comuns de decisão e mecanismos mínimos de coordenação. O resultado costuma aparecer na forma de retrabalho, iniciativas concorrentes, conflitos entre áreas e dificuldade para transformar esforço em valor concreto para o negócio.

Para Alexandre Abdalla, CEO da PPM Education e estrategista em transformação organizacional e governança ágil, o debate não é sobre dar ou retirar autonomia, mas sim criar condições para que ela funcione de forma sustentável.

Dados recentes reforçam essa leitura. Um estudo da McKinsey sobre modelos organizacionais ágeis aponta que empresas com equipes altamente autônomas, mas sem alinhamento claro de objetivos e métricas, tendem a perder eficiência à medida que escalam suas operações. A pesquisa mostra que organizações de melhor desempenho combinam autonomia local com direcionadores estratégicos bem definidos, o que reduz fricções internas e melhora a execução em ambientes complexos.

Na prática, os custos da autonomia sem alinhamento nem sempre aparecem nos relatórios financeiros de forma direta. Eles se manifestam no aumento de reuniões para resolver conflitos, na duplicação de iniciativas semelhantes, na disputa por recursos e na dificuldade de priorizar o que realmente importa. Em times descentralizados, cada grupo pode estar entregando bem dentro do seu próprio escopo, mas o conjunto da organização perde coerência e ritmo.

Um dos erros mais comuns, aponta Alexandre, é confundir autonomia com ausência de direção. “Autonomia não significa cada time decidir sozinho o que é prioridade. Sem critérios claros, propósito compartilhado e métricas de valor, a autonomia vira dispersão”, afirma. Isso significa que gestão precisa migrar do controle operacional para a definição de limites, objetivos e expectativas comuns, permitindo que as decisões aconteçam mais perto do problema, mas dentro de um norte estratégico.

Outro ponto sensível é o papel da liderança intermediária. Em estruturas descentralizadas, gestores médios costumam ficar responsáveis por mediar conflitos entre times autônomos e alinhar demandas que chegam de diferentes direções. Sem um modelo claro de governança, essa camada se sobrecarrega, o que aumenta o risco de desgaste, perda de engajamento e decisões inconsistentes. O custo humano, nesses casos, antecede o custo financeiro.

Empresas que têm conseguido equilibrar autonomia e alinhamento costumam adotar alguns princípios comuns: objetivos estratégicos explícitos, métricas orientadas a valor e não apenas a atividade, cadências regulares de alinhamento entre áreas e mecanismos simples de governança. “Gestão em ambientes descentralizados não é sobre voltar ao comando e controle, mas sobre criar clareza suficiente para que a autonomia gere resultado”, conclui Alexandre.

À medida que mais organizações adotam estruturas distribuídas, o debate sobre autonomia tende a se aprofundar. Em um cenário de alta complexidade, descentralizar decisões é quase inevitável. O desafio está em fazer isso sem perder coesão, foco e capacidade de execução. Ignorar essa equação pode sair caro, mesmo que os custos não apareçam imediatamente no balanço.

Foto: Shutterstock