A volatilidade deixou de ser exceção para se tornar uma realidade constante nas empresas brasileiras. Ciclos estratégicos que antes duravam anos hoje são mais curtos, decisões que mudam de direção, avanços tecnológicos que quebram lógicas consolidadas e um macrocenário macroeconômico desafiador formam o pano de fundo de um ambiente no qual as organizações vão navegar ao longo de 2026.

A camada individual cria clareza, mas é no desenvolvimento coletivo do líder que as organizações ganham tração. "Liderar uma organização ou time não é algo isolado. Quando juntamos diferentes áreas, gerências e diretorias para discutir desafios reais, criamos uma consciência compartilhada sobre o que precisa ser feito. Isso gera alinhamento, reduz atritos internos e tira entropias que roubam tempo e eficiência", afirma Maria Paula Paschoaletti, sócia da Exec, consultoria de recrutamento e desenvolvimento de alta liderança e conselheiros.

Um levantamento feito pela McKinsey com mais de 2.500 líderes apontou que 80% deles reconhecem que hoje lidam com desafios de mercado que não existiam nos últimos dois anos, 70%, que a estrutura atual de liderança não está preparada para enfrentá-los e, novamente, 80%, que as empresas precisam atualizar radicalmente o repertório de competências.

Eles já compreendem que a consistência dos resultados não depende apenas de boas estratégias, mas da atuação de lideranças realmente preparadas, incluindo-se aí na aplicação de novas tecnologias e inteligência artificial.

Para Maria Paula, os líderes vivem sob um bombardeio constante de informações que exige muito mais do que simplesmente absorver conhecimento, mas demanda autoconhecimento, autoconsciência e protagonismo no próximo desenvolvimento. "Não dá mais para esperar o problema chegar para depois descobrir se estou preparado. O líder precisa olhar para si mesmo e entender onde tem repertório ou os pontos a serem desenvolvidos."

Individual e coletivo

Essa movimentação é cada vez mais estratégica e, de acordo com a sócia da Exec, construída em dois níveis independentes: desenvolvimento individual e coletivo. De acordo com Maria Paula, quando se fala de liderança, é preciso olhar para as duas dimensões ao mesmo tempo. No nível individual, o foco é entender onde estão os gaps e quais repertórios ainda precisam ser construídos diante dos desafios do negócio. Já no coletivo, o grande valor está em trabalhar a liderança em conjunto, porque é o conhecimento compartilhado que cria alinhamento e fortalece a capacidade de resposta da organização.

Esse processo, prossegue ela, se intensifica quando há assessment, que dá clareza, assertividade e custos menores, pois mostra com precisão quais são as fortalezas e as oportunidades de desenvolvimento. “Precisamos investir esforços e acelerar a autoconsciência de cada líder. Esse avanço não ocorre de forma pasteurizada. Cada um responde de uma maneira e a pretensão não é que todos acelerem do mesmo jeito. Além disso, não há a garantia de que todos chegarão ao mesmo patamar”.

Trilha e mudança de comportamento

Um dos principais equívocos das empresas em relação às trilhas de liderança é ter a visão de que elas precisam ser focadas somente em conteúdo, porque na hora de colocar o repertório em prática surgem o desconforto e os desafios.

A mudança comportamental da liderança, que é o verdadeiro objetivo dos dois caminhos de desenvolvimento, na visão de Maria Paula, acontecem quando o líder testa novas formas de pensar, faz mudanças em suas práticas, influencia grupos, cria rotinas e age de forma diferente em contextos desafiadores. "É aí que mora a evolução da liderança, no entendimento de que atitudes novas impactam o coletivo e precisam ser sustentadas".

Ao descrever como desenha trilhas robustas, a especialista destaca a combinação de três eixos – negócio, pessoas e performance –, e envolvem uma rede multidisciplinar de especialistas. O desenho da trilha, diz ela, é uma espécie de “blueprint” do futuro da empresa, que precisa traduzir o horizonte do negócio e qual patamar de liderança será necessário para sustentar essa jornada.

Sobre o envolvimento do RH no desenvolvimento de lideranças, Maria Paula aponta que há caminhos concretos para o RH começar a desenvolver lideranças. O primeiro passo é a área estar muito atenta ao negócio e se posicionar como parceiro.

Entre as práticas acessíveis, ela destaca o poder das mentorias e referências externas. "Conversar com quem já lidou com desafios parecidos é algo que vale ouro. Entender o que foi feito, o que funcionou ou não. Isso é buscar repertório e é algo que todo líder pode fazer. E o RH pode ser um instrumento que fomente isso."

Outra recomendação é criar rituais internos de reflexão e troca, capazes de gerar alinhamento e acelerar o aprendizado, pois a estagnação é o maior risco para qualquer liderança.

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