Por Clarissa Medeiros*

Na primeira fase da inteligência artificial nas empresas, o pensamento foi quase unânime: precisamos adotar, não podemos ficar de fora. Foi uma corrida desenfreada. Agora começa um desafio de outra natureza: rever a governança e definir, com clareza, quem decide o quê.

Embora possa parecer obvio, entendo que vale reconhecer o que a IA entrega de fato. Entendo que a tecnologia promove um ganho de produtividade imenso, executa serviços com uma rapidez e uma assertividade que antes não eram possíveis, facilita a aprendizagem e abre acesso a novos mercados. A questão de quem lidera não é mais sobre escolher entre aproveitar esse potencial e preservar o que é humano. A liderança precisa saber onde termina a capacidade da máquina e onde começa a responsabilidade de uma pessoa. Percebo bastante confusão nesse ponto.

A inteligência que não é artificial

Por mais inteligente que seja, a IA não tem sensação, sentimento, emoção nem intuição. Pode ser treinada para responder de um jeito que parece empático, e muitas vezes consegue. Mas parecer empática não é sentir. Essas quatro capacidades combinadas são exclusivas do ser humano e fazem toda a diferença no julgamento, na percepção e na tomada de decisão.

Como pesquisadora de ciência da consciência, costumo explicar isso olhando o ser humano em cinco dimensões. A física é a mais familiar: o corpo, seus tecidos, órgãos e sistemas, que nos proporciona a percepção através dos sentidos. A vital é a dimensão da energia da vida, por onde percebemos emoções e sentimentos e obtemos disposição para agir. A camada mental é a do processamento de pensamentos. A intelectual dá acesso à intuição e às formas de percepção que vão além do pensamento comum, por exemplo, a construção de significado e processos reflexivos. Por fim, a consciência, um campo de inteligência ilimitada, proporciona a perspectiva de ser um “observador” e dá origem a todas as outras.

Na minha leitura, a IA opera no território do processamento de informação, o mais próximo da dimensão mental, e não habita as demais – ao menos por enquanto. Assim, é nas dimensões humanas mais sutis que nasce a percepção do que não foi dito numa reunião, a sensibilidade para o momento certo de uma conversa difícil, a intuição que faz alguém hesitar ou avançar diante de uma decisão aparentemente perfeita.

Há ainda o que considero o grande diferencial humano: a capacidade de escolha. Dotados de livre-arbítrio, escolhemos de forma criativa e, por meio de pensamentos, palavras e atos, criamos a nossa realidade. Calcular a melhor opção é uma tarefa. Escolher, assumindo as consequências para outras pessoas, é um ato de responsabilidade que nenhuma máquina deveria assumir.

Delegar, apoiar e reservar

Se a fronteira entre o papel da IA e do ser humano não está clara, é necessário organizar um novo processo de trabalho e decisão. Penso que uma forma estruturada de o organizar é pensar em três níveis:

Delegar: inclui tarefas e análises que a IA executa com ganho claro de velocidade e precisão, com revisão humana.

Apoiar: envolve decisões em que a IA oferece cenários e recomendações, mas a pessoa responsável questiona, complementa e faz a escolha final – o chamado “gate” humano.

Reservar: refere-se às decisões estratégicas e todas as que impactam pessoas e sistemas vivos, como contratar, promover, desligar, avaliar, reorganizar equipes e realizar a gestão ambiental. Aqui a IA pode informar, mas não deve decidir sozinha.

O critério é conhecido de quem lidera, mesmo sem nomeá-lo: quanto mais uma decisão depende de sentir o contexto, mais ela precisa de uma pessoa. Para sustentar isso na prática, vale desenhar o fluxo: quem revisa, em que momento, com quais informações e como registrar as situações em que a decisão humana divergiu da recomendação da máquina. Esses registros se tornam um ativo de aprendizado e inteligência para a organização.

O risco do atalho

Há um ponto delicado, que me parece pouco discutido: a IA amplifica o estado existencial do usuário. Por exemplo: uma liderança sobrecarregada e pressionada tende a terceirizar o julgamento para ganhar velocidade. A resposta vem pronta, bem escrita, convincente, e é fácil aceitá-la sem questionar. A decisão rápida demais costuma voltar depois como retrabalho, ruído nas equipes, perda de confiança e até mesmo crise organizacional.

Aqui o tema se conecta ao que venho escrevendo nesta coluna sobre autorregulação. Quem está esgotado tende a perder justamente o acesso às dimensões que a máquina não tem: a percepção fina, a intuição, a sensibilidade para o outro. Reservar as decisões humanas só funciona se houver pessoas em condições de decidir. Governança de IA, portanto, também envolve cuidado com a saúde mental do líder.

O papel do RH diante do avanço da IA

Agora, o RH ocupa um lugar ainda mais estratégico. Cabe aos profissionais de Gente e Gestão contribuir para desenhar a fronteira entre o que se delega e o que se reserva, preparar lideranças para decidir com mais presença e, como agenda permanente, fortalecer as competências relacionais e emocionais que nenhuma ferramenta substitui.

Não sei como cada organização vai equilibrar esse jogo difícil, e acredito que ainda estamos começando a aprender. Mas a direção me parece clara.

A tecnologia amplia a nossa capacidade de fazer. Decidir o que vale a pena ser feito, e por quê, continua sendo uma responsabilidade de ser humano. Isso não se delega.

*Clarissa Medeiros é mentora de lideranças, palestrante e fundadora da Clarity Global

Foto: Karime Xavier