Por Luciana Shimizu Morya*

Poucas vezes se falou tanto em quebra de sigilo quanto nos últimos tempos. O tema ocupa o noticiário e as conversas de corredor, mas raramente chega a um lugar onde deveria ser debatido com a mesma seriedade: a sala do comitê de saúde das empresas. É ali que, todos os meses, RH, diretoria financeira e corretora olham para números de internações, procedimentos de alto custo, volume de consultas e exames, e para os casos que concentram a maior parte da despesa do plano. Informação sensível circula nessas reuniões o tempo todo, e quase ninguém pergunta como isso é possível sem ferir a privacidade de quem está do outro lado da planilha.

A pergunta importa porque a resposta errada tem dois caminhos, e ambos são ruins. O primeiro é abrir mão do dado em nome da cautela. O segundo é usar o dado sem nenhum cuidado em nome da eficiência. Defendo que existe um terceiro caminho, e que ele não é um meio-termo, mas uma questão de desenho.

Comecemos pelo motivo de o dado precisar existir. Gestão de saúde sem informação é gestão no escuro. A empresa que não sabe onde seu custo se concentra recebe o reajuste anual sem argumento para discutir e sem alavanca para agir. Não consegue desenhar um programa de cuidado, porque desconhece a população que precisa dele. Não consegue negociar com a operadora, porque não sabe exatamente o que está comprando. E não consegue prevenir, porque a prevenção exige saber o que, naquela população específica, mais precisa ser prevenido.

Há ainda uma característica dos planos empresariais que torna a questão mais delicada. O custo é muito concentrado. Uma parcela pequena de beneficiários responde por uma fatia expressiva da despesa assistencial, e não é raro que um único caso represente 10% ou mais do custo do contrato. Entender a natureza desses casos de alto custo muda completamente a conversa com a operadora. Um tratamento oncológico em curso tende a se repetir no ano seguinte. Uma cirurgia complexa de coluna, uma internação em terapia intensiva por pneumonia ou um acidente de carro podem ser eventos já encerrados, sem expectativa de novo gasto elevado. Essa leitura, feita com precisão, melhora a posição da empresa na mesa de negociação.

Ou seja, a gestão eficaz precisa chegar ao nível do caso, e não pode parar na média da carteira. E é exatamente aqui que mora o risco, porque olhar para casos significa olhar para pessoas, e olhar para pessoas sem método significa expô-las.

A linha que separa uma coisa da outra é simples de enunciar, embora exija disciplina para ser mantida. Informação clínica identificada circula apenas entre profissionais de saúde. Informação de gestão, agregada e sem identificação, é o que chega ao RH, à diretoria financeira e à equipe da corretora. O sigilo médico não é cortesia profissional, é dever previsto no Código de Ética Médica. E a Lei Geral de Proteção de Dados classifica a informação de saúde como dado pessoal sensível, com hipóteses de tratamento bem mais restritas do que as de um dado comum. Nenhuma das duas normas impede a gestão de saúde. O que elas fazem é definir por onde essa gestão pode passar.

Na prática, isso se traduz em alguns mecanismos que funcionam em conjunto. A empresa nomeia formalmente a corretora ou consultoria responsável pelo contrato, e o médico responsável técnico dessa estrutura assina uma carta de sigilo e passa a ser o único destinatário legítimo do dado identificado enviado pela operadora. A conversa clínica acontece entre médicos. Ao comitê chegam relatórios sem nome, matrícula, data de nascimento ou qualquer elemento que permita identificação, com os casos de alto custo numerados e descritos apenas pelo que interessa à decisão, como o tipo de evento, se é crônico ou pontual, se há expectativa de continuidade e qual o peso no total. Os diagnósticos aparecem agrupados em grandes categorias, como doenças cardiovasculares, oncologia, saúde mental e gestação de alto risco, porque para decidir onde investir basta conhecer o grupo. O detalhe individual fica com a equipe assistencial que acompanha aquela pessoa em um programa de cuidado. E nenhum recorte é apresentado quando o número de casos é pequeno demais para garantir o anonimato.

Esse último ponto merece atenção especial, porque é onde vejo as empresas errarem com mais frequência. Anonimizar não é apenas retirar o nome. É impedir a reidentificação. Imagine um relatório que traz, na mesma linha, a unidade de Campinas, o setor de logística, um cargo de coordenação, sexo feminino, faixa etária entre 45 e 50 anos e uma internação oncológica. Não há nome algum ali, e ainda assim toda a diretoria sabe de quem se trata. O nome foi preservado, mas a pessoa foi exposta. Cada variável, isoladamente, pode ser inofensiva. A combinação delas identifica. Por isso, quanto menor o grupo, menos informações podem ser cruzadas, e em empresas pequenas o único recorte seguro, muitas vezes, é o total.

Gosto de comparar um bom relatório de saúde corporativa à conta de água de um condomínio. Ela mostra o consumo por bloco, permite perceber um vazamento e decidir onde trocar o encanamento. Mas não revela quem demorou no banho.

Confidencialidade e gestão de saúde não são forças opostas. São partes do mesmo desenho. O RH precisa saber para onde o dinheiro está indo, qual população adoece e o que fazer a respeito. O colaborador precisa ter a certeza de que a sua consulta não vai virar pauta de reunião. As duas necessidades cabem no mesmo relatório, desde que alguém tenha desenhado o fluxo antes de a primeira planilha ser enviada.

Quando esse desenho não existe, o problema raramente é a falta de informação. É o excesso. A operadora envia tudo, o arquivo circula por e-mail entre várias áreas e ninguém percebe o risco até o dia em que ele se materializa. Nesse momento, o que era uma ferramenta de gestão se transforma em quebra de confiança com as pessoas e em passivo jurídico para a empresa. Cuidar da saúde dos colaboradores começa, antes de qualquer programa, por cuidar da informação sobre ela.

*Luciana Shimizu Morya é CEO do Inki Corporate

Foto: Naldo Gouveia