Por Caroline Giron*

Existe uma pergunta que considero especialmente importante quando uma organização define sua estratégia: o que ela precisa ser capaz de fazer, na prática, para que essa estratégia aconteça?

É comum que as discussões sobre crescimento e transformação se concentrem em tecnologia, inovação, novos modelos de negócio, eficiência ou estrutura. Todos esses elementos são relevantes. Mas nenhum deles, isoladamente, garante a execução. Entre aquilo que uma empresa decide fazer e aquilo que efetivamente consegue realizar existe um componente muitas vezes subestimado: a cultura.

Não a cultura que está descrita em uma apresentação ou nos valores expostos nas paredes, mas aquela que se manifesta na rotina. A cultura que aparece na maneira como as decisões são tomadas, no grau de autonomia que as pessoas têm, na forma como os líderes reagem aos problemas, no que é reconhecido e, principalmente, naquilo que a organização tolera.

É por isso que, cada vez mais, me interessa menos a cultura declarada e mais a cultura praticada.

É relativamente simples dizer que queremos uma organização mais ágil. O desafio começa quando percebemos quantas aprovações são necessárias antes de uma decisão. Podemos afirmar que confiamos nas pessoas, mas é preciso olhar para a quantidade de controles criados ao longo do tempo. Falamos em inovação, mas precisamos avaliar qual é a nossa tolerância ao erro. Defendemos autonomia, mas continuamos centralizando decisões.

Essas contradições não são apenas questões culturais. Elas têm impacto direto na capacidade de execução do negócio.

Toda organização possui, de alguma forma, uma cultura que deseja construir e outra que seus próprios sistemas acabam reforçando. A distância entre essas duas dimensões merece atenção porque revela o que a empresa realmente está ensinando às pessoas sobre como trabalhar, decidir e entregar resultados.

Cultura não está apenas nos comportamentos individuais. Ela também está desenhada na própria organização: nas estruturas, nas alçadas de decisão, nas metas, nos indicadores, nos incentivos, nos ritos de gestão e na maneira como as lideranças conduzem situações de pressão.

Por isso, transformar uma cultura não significa simplesmente comunicar novos comportamentos. Se queremos uma organização que decida com mais agilidade, precisamos rever onde as decisões estão concentradas. Se buscamos mais colaboração, precisamos observar se nossas metas e incentivos estimulam as áreas a trabalharem na mesma direção. Se queremos inovação, precisamos criar espaço para testar, aprender e corrigir. Se esperamos accountability, precisamos deixar claro quem é responsável por cada resultado.

Em outras palavras, não é possível pedir às pessoas um comportamento que o próprio sistema da organização dificulta ou desestimula.

É nesse ponto que o desenvolvimento de lideranças ganha uma dimensão ainda mais estratégica. Líderes são responsáveis por traduzir a estratégia em prioridades, mas também por reforçar, diariamente, os comportamentos que a organização deseja ver. A cultura se consolida nas decisões que eles tomam, nas conversas que conduzem, no que reconhecem, no feedback que oferecem e naquilo que escolhem não deixar passar.

Por isso, desenvolvimento de liderança não pode ser tratado apenas como uma agenda de Recursos Humanos. Assim como a cultura não pertence ao RH, a responsabilidade por desenvolvê-la também não. Cabe à área de Pessoas criar condições, provocar reflexões, oferecer ferramentas e ajudar a organização a identificar incoerências. Mas a transformação acontece no negócio, a partir das escolhas de suas lideranças.

Talvez esse seja um dos papéis mais relevantes de Recursos Humanos nas organizações de hoje: ajudar a tornar visível aquilo que muitas vezes permanece implícito. Onde a estratégia pede uma coisa e os processos incentivam outra. Onde a empresa fala em autonomia, mas a estrutura concentra decisões. Onde se espera inovação, mas o ambiente pune qualquer tentativa que não produza resultado imediato.

Essas incoerências não são necessariamente sinais de fracasso. Organizações mudam, crescem e acumulam processos, estruturas e formas de trabalhar. O desafio está em ter capacidade para revisitar essas escolhas sempre que elas deixarem de servir à estratégia.

No fim, uma estratégia pode estar perfeitamente construída no PowerPoint, pode ter metas claras, indicadores bem definidos e um plano consistente. Mas ela só começa a existir de verdade quando encontra uma organização capaz de executá-la.

E essa capacidade não nasce apenas de processos ou estruturas. Ela é construída pelas pessoas, pelas lideranças e pela cultura que se estabelece todos os dias.

Cultura não é apenas aquilo que uma empresa diz valorizar. É o conjunto de comportamentos e escolhas que ela repete até transformar em jeito de fazer, especialmente quando a realidade aperta.

*Caroline Giron é CHRO da Portobello

Foto: Divulgação/Portobello