Por João Roncati*

Seis anos depois de milhões de profissionais deixarem os escritórios quase da noite para o dia, continuamos discutindo se é melhor trabalhar em casa ou presencialmente.

Talvez o problema esteja na pergunta. O TikTok decidiu recentemente exigir que a maior parte de seus profissionais nos Estados Unidos volte ao escritório cinco dias por semana a partir de setembro. Não é um movimento isolado. Outras grandes empresas vêm endurecendo suas políticas de presença, enquanto tantas outras preservam modelos híbridos.

E a discussão volta praticamente ao mesmo lugar. Empresas argumentam que o escritório fortalece cultura, colaboração, criatividade e desenvolvimento. Profissionais valorizam flexibilidade, redução do tempo de deslocamento e melhores condições para atividades que exigem concentração.

Os dois lados têm argumentos legítimos. Depois de seis anos, porém, deveríamos ser capazes de fazer uma pergunta um pouco mais sofisticada do que “casa ou escritório?”.

Um experimento publicado na revista científica Nature ajuda a colocar evidência nessa conversa. Pesquisadores acompanharam 1.612 profissionais da empresa de tecnologia Trip.com. Parte deles passou a trabalhar dois dias por semana em casa; os demais permaneceram cinco dias no escritório. O regime híbrido não prejudicou as avaliações de desempenho nem as promoções. Ao mesmo tempo, a rotatividade caiu um terço e a satisfação dos profissionais aumentou.

Há um detalhe especialmente interessante. Antes do experimento, os gestores acreditavam que o trabalho híbrido teria efeito negativo sobre a produtividade. Depois da experiência, passaram a estimar um pequeno efeito positivo. Isso não significa que dois dias em casa sejam a fórmula ideal. Significa que convicções de gestão também precisam ser testadas.

A pergunta mais útil para uma organização, portanto, não é quantos dias seus profissionais devem comparecer ao escritório. É para que eles precisam estar juntos?

Existem atividades em que a presença física tem valor evidente. A integração de alguém que acaba de chegar, uma conversa delicada, a construção de confiança, alguns processos criativos e boa parte da formação dos profissionais mais jovens são exemplos. Há outras em que o ganho é muito menos claro. Muita gente conhece a situação: enfrenta uma hora de trânsito, chega ao escritório, coloca o fone de ouvido e passa boa parte do dia em reuniões virtuais com pessoas que estão em outro andar, outra cidade ou outro país.

Nesse caso, a empresa não criou trabalho presencial. Apenas transferiu o trabalho remoto para dentro do escritório. Concretizando a desconfiança sobre os profissionais estarem ou não trabalhando durante a sua jornada. Por isso, políticas de presença deveriam começar pela definição do problema que pretendem resolver.

Se o problema é integração, como os dias presenciais estão sendo desenhados para promovê-la? Se é inovação, que tipo de interação está faltando? Se é formação dos mais jovens, os profissionais mais experientes estarão disponíveis quando eles forem ao escritório? Se é produtividade, como ela está sendo medida? Se é responsabilidade, como desenvolvê-la e medi-la?

Sem essas respostas, o número de dias corre o risco de virar a própria política. Há ainda uma questão de gestão que merece atenção. Presença é muito fácil de observar. Contribuição, colaboração, aprendizagem e qualidade de decisão são mais difíceis.

Ver pessoas trabalhando produz uma sensação de controle. Só que visibilidade nunca foi uma medida particularmente boa de produtividade, é uma aparência.

E esse talvez seja o ponto que a discussão sobre home office tenha deixado de lado. O trabalho corporativo já vinha acumulando problemas antes da pandemia: excesso de reuniões, fragmentação, dificuldade de concentração, burocracia e decisões pouco claras. O período remoto tornou alguns deles mais visíveis e criou outros. O retorno ao escritório, sozinho, não resolve nenhum deles. Nem o home office. O que precisamos discutir é desenho de trabalho. Uma empresa pode ter razões muito boas para decidir que determinada função exige cinco dias presenciais. Outra pode concluir que dois ou três encontros semanais são suficientes. Uma terceira pode operar majoritariamente a distância.

Não há contradição nisso. Organizações diferentes têm trabalhos diferentes. Portanto não há regra geral. O erro é procurar uma política universal se considerar especificidades de cada empresa, modelo de negócios, área, competência.

Precisamos deixar o debate para trás e incorporar a flexibilidade de jornada como uma característica específica de desafios empresariais e funções quer precisam ser especificadas. O endereço é apenas uma variável e a presencialidade compulsiva e genérica, a concretização da desconfiança implícita da relação empregador-empregado.

A pergunta mais importante continua sendo como desenhar um trabalho que produza resultado, aprendizagem, colaboração e relações de confiança, marcas de ambiente de alta performance e índices superiores de satisfação. Depois disso, decidir onde ele deve acontecer fica muito mais fácil.

*João Roncati é CEO da People+Strategy

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