Tatiana Villefort, que, em janeiro, assumiu a diretoria de Desenvolvimento Humano da MRV&Co, tem uma história de quase 30 anos em RH e um pensamento que a acompanha sempre: liderar é criar um ambiente em que as pessoas possam se desenvolver, aprender, contribuir e entregar o seu melhor
Ao assumir, neste ano, a diretoria de Desenvolvimento Humano do grupo MRV&Co, que reúne as empresas MRV, Resia, Urba, Luggo e Sensi, Tatiana Villefort iniciou uma etapa profissional à altura de sua carreira de quase três décadas em Recursos Humanos: contribuir para o desenvolvimento de uma organização em que a gestão de pessoas ocupa posição estratégica no negócio.
Depois de passar por grandes companhias, como Totvs, Tractebel e Petronas – nesta permaneceu nos últimos 12 anos –, a executiva segue novos caminhos mantendo o desejo profundo de ajudar as pessoas a descobrirem seu pleno potencial e conectá-las a um propósito maior.
Nesta entrevista, Tatiana comenta como foi a transição, conta quais são os novos desafios na MRV&Co, que reúne mais de 30 mil colaboradores, traz sua visão sobre liderança e fala da influência da família na sua vida.
Sua chegada se deu em janeiro deste ano, depois de trabalhar mais de dez anos na Petronas, multinacional do setor de lubrificantes e gás. Como foi esse processo?
A mudança foi marcada por uma combinação de frio na barriga, curiosidade e, em seguida, muita "querência" (risos). Depois de quase 12 anos na Petronas e mais de 25 anos de experiência na área, eu conhecia profundamente o negócio, o segmento e os desafios da função. Senti que havia chegado o momento de buscar uma nova transformação profissional, assumir desafios diferentes e me colocar novamente em uma posição de aprendizado.
Qual foi a principal diferença que você sentiu?
Houve uma mudança significativa de contexto. Na Petronas, atuei como diretora para Brasil, México, Argentina e Estados Unidos, em uma operação com forte presença internacional. Na MRV&Co, encontrei uma realidade diferente, marcada pela capilaridade, pelo volume de pessoas e pela proximidade do RH com o dia a dia das operações em todo o país.
O que mais me chamou a atenção foi justamente essa conexão entre estratégia e execução. Hoje, lidero uma equipe de cerca de 250 profissionais espalhados pelo Brasil, muitos deles atuando diretamente nas obras, lojas e operações da companhia. É um RH muito conectado ao negócio e próximo das pessoas, algo que valorizo bastante. Outro fator foi a relevância da gestão de pessoas na organização. A existência de um Comitê de Gente e a presença constante do tema nas discussões estratégicas demonstram o quanto as pessoas são consideradas parte fundamental do crescimento do negócio.
Com isso, o frio na barriga dos primeiros meses logo deu lugar ao entusiasmo e à vontade de fazer a transformação acontecer. Encontrei exatamente o que buscava: novos desafios, complexidade, aprendizado contínuo e a oportunidade de contribuir para uma empresa que impacta a vida de milhares de pessoas todos os dias.
Qual é a sua prioridade na nova casa?
Tenho várias prioridades neste momento, mas todas convergem para um mesmo objetivo: preparar a companhia para o futuro por meio das pessoas.
Se tivesse que destacar uma, qual seria?
Sucessão. Construir um pipeline sólido de lideranças é uma das formas mais sustentáveis de garantir a longevidade de uma organização. Sucessão é desenvolver pessoas continuamente, ampliar sua exposição a novos desafios e prepará-las para assumir responsabilidades cada vez maiores. Para mim, o tema deve ter a mesma relevância que indicadores de desempenho ou retenção de talentos.
Essa construção passa por outras frentes importantes e uma delas é a qualificação da mão de obra. Temos desafios bastante diversos, desde posições operacionais nos canteiros de obras até funções corporativas, comerciais e de engenharia. Isso exige estratégias de desenvolvimento específicas para cada realidade, mas com um único objetivo: ampliar competências e preparar as pessoas para os desafios futuros.
Outra prioridade é fortalecer o engajamento e tornar a empresa cada vez mais atrativa para diferentes gerações. Hoje, convivemos com profissionais em momentos muito distintos de carreira, e acredito que uma empresa do porte da MRV&Co precisa ser capaz de acolher, desenvolver e engajar todos esses perfis.
A liderança da MRV&Co é compartilhada por dois CEOs. Como se dá a parceria com eles?
A companhia possui um modelo de liderança compartilhada bastante singular, com papéis bem definidos e um alto nível de alinhamento entre os executivos. O que mais me chama a atenção é a forma como os temas relacionados a pessoas são tratados como prioridades estratégicas e fazem parte das discussões de negócio desde o início, não apenas na etapa de implementação. Essa dinâmica permite que o RH tenha uma atuação mais efetiva e contribua não apenas para a gestão de pessoas, como para a construção de soluções que apoiem o crescimento e a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Nesse sentido, a parceria com os CEOs da MRV&Co é extremamente próxima e colaborativa.
Sua carreira tem se desenvolvido em empresas predominantemente masculinas. Em algum momento isso foi um obstáculo?
Pessoalmente, nunca tive a sensação de ter deixado de receber uma oportunidade por ser mulher. Os desafios ao longo da carreira estiveram muito mais relacionados ao desenvolvimento de competências e à necessidade de me preparar para novos desafios do que ao gênero em si. Mas acredito que a diversidade é um fator importante para organizações mais inovadoras e competitivas e reconheço que a ampliação da presença feminina em posições de liderança continua sendo um tema importante.
O que sua experiência ensinou sobre equidade de gênero?
Muitas vezes enxergamos apenas o resultado das conquistas, mas não os desafios ao longo do caminho. Por isso, sempre procurei compartilhar experiências e aprendizados, participar de grupos de desenvolvimento e atuar como mentora de profissionais que buscavam crescer em suas carreiras. Quando isso acontece, ajudamos outras mulheres a ampliar sua confiança e visualizar novas possibilidades para suas trajetórias.
Mas também acredito que as organizações têm um papel importante. Criar ambientes seguros, ampliar referências femininas e incentivar o protagonismo são formas concretas de apoiar mais mulheres a assumir novos desafios e posições de liderança.
Há iniciativas nessa direção na MRV?
Temos um trabalho consistente para ampliar a participação feminina em diferentes áreas. A empresa assumiu o compromisso, junto à ONU, de alcançar pelo menos 45% de mulheres em cargos de liderança até 2030 e já atingiu esse patamar. Hoje são 45,1%.
Os resultados dos últimos dez anos evidenciam outros avanços importantes nessa agenda. Houve um crescimento de quase 45% no total de mulheres na companhia e de 89% na presença feminina em cargos de liderança. Aumentou também a participação das mulheres em diferentes etapas da carreira e funções técnicas: 29,7% a mais de estagiárias; 125,3% de auxiliares; 306,5% de analistas e 64,5% de engenheiras.
Na sua visão, qual é o papel do RH quando o assunto é inclusão?
O RH não é o único responsável. Ele ajuda a garantir que a inclusão esteja presente na cultura, nas lideranças e nas decisões da organização e, com isso, se reflita nas práticas do dia a dia, não apenas em projetos específicos.
Nesse processo, Recursos Humanos tem um papel importante de direcionamento e apoio, mas a construção de um ambiente inclusivo depende do envolvimento de toda a organização, especialmente das lideranças. São os líderes que, por meio de suas atitudes e decisões, ajudam a criar ambientes em que as pessoas se sintam respeitadas, pertencentes e capazes de contribuir.
Por falar em inclusão, a companhia mantém um programa voltado a detentos. Como tem sido a experiência?
Acreditamos que o trabalho tem um papel importante na reinserção social, por isso, oferecemos oportunidades para pessoas em regime semiaberto. Inclusive, estudos mostram que os índices de reincidência são significativamente menores entre reeducandos que têm acesso ao trabalho durante o cumprimento da pena, evidenciando o impacto da inclusão produtiva para essas pessoas e para a sociedade.
Hoje, cerca de 200 reeducandos atuam em operações da empresa, por exemplo, em Minas Gerais, São Paulo, no Distrito Federal e Amazonas. É um projeto que continua em expansão e que demonstra como inclusão, responsabilidade social e geração de oportunidades podem caminhar juntas.
Voltando a falar sobre liderança, o que é ser líder na sua visão?
É menos exercer poder e mais ajudar as pessoas a alcançarem seu pleno potencial, ou full potential. O líder não é aquele que tem todas as respostas, mas aquele que cria um ambiente em que as pessoas podem se desenvolver, aprender, contribuir e entregar o seu melhor. Liderança passa por construir confiança, dar direção, desenvolver talentos e criar oportunidades para que as pessoas cresçam.
Liderar também é ajudar cada pessoa a compreender a relevância do seu trabalho e como ele contribui para algo maior. Quando existe propósito e clareza, o engajamento deixa de ser apenas uma meta e passa a acontecer de forma mais genuína.
Quais são as suas características que contribuem para o desempenho como líder de RH?
Eu tenho uma listinha que revisito todos os dias para ter certeza de que não estou deixando de praticar aquilo que considero essencial para uma boa liderança: cuidar das pessoas sem abrir mão de performance e da melhoria contínua; desenvolver talentos e extrair o melhor de cada pessoa, em vez de centralizar decisões; escutar para compreender, e não apenas para responder; estar aberta ao feedback e utilizá-lo como ferramenta de aprendizado; ter coragem para decidir e humildade para aprender; e construir sucessores, não dependência.
Também sempre trabalhei em Recursos Humanos sabendo que o nosso impacto é direto tanto nas pessoas quanto nos resultados do negócio.
Transformar vidas e servir são conceitos muito presentes na minha trajetória. Em um mundo marcado por inteligência artificial, tecnologia e mudanças constantes, a competência que eu mais procuro exercitar é profundamente humana: a capacidade de conectar pessoas a um propósito e ajudá-las a enxergar um potencial que, muitas vezes, elas próprias ainda não perceberam.
E quais competências precisou ou ainda precisa desenvolver?
Quanto maior a responsabilidade, maior também a necessidade de continuar aprendendo. Ao longo da carreira, precisei desenvolver competências muito diferentes daquelas que me trouxeram até aqui.
No início, o foco estava muito mais na execução e no domínio técnico. Com o tempo, percebi que liderar exige ampliar a visão de negócio, lidar com contextos cada vez mais complexos e influenciar decisões que vão muito além da sua área de atuação. Hoje, tenho interesse em aprofundar conhecimentos em temas como governança corporativa, compliance e aspectos jurídicos relacionados aos negócios, áreas que ganham cada vez mais relevância nas discussões estratégicas das organizações.
Mas acredito que o principal desenvolvimento é contínuo: manter a curiosidade, a capacidade de aprender e a abertura para ouvir diferentes perspectivas. Em um ambiente de mudanças tão aceleradas, talvez essa seja uma das competências mais importantes para qualquer líder.
Além de executiva de RH, você é conselheira. Como isso contribui para a evolução da líder?
Cada vez mais, os temas relacionados a pessoas estão presentes nas agendas dos conselhos, comitês executivos e lideranças empresariais. Hoje, existe uma compreensão muito maior de que estratégia, cultura, sucessão, liderança e desenvolvimento de talentos têm impacto direto nos resultados do negócio. Ainda assim, alguns desafios permanecem. Um deles é transformar a relevância do tema em prioridade contínua. Muitas organizações reconhecem a importância das pautas de RH, mas acabam concentrando energia em demandas mais imediatas e deixam iniciativas estruturantes em segundo plano.
Outro ponto que observo é a necessidade de tratar indicadores de pessoas com o mesmo nível de disciplina aplicado aos indicadores financeiros e operacionais. Os temas de RH precisam ser acompanhados de forma consistente para gerar impacto no longo prazo. Por isso, considero tão importante a existência de fóruns dedicados eles como acontece no comitê de Gente da MRV&Co.
Suas raízes parecem estar muito presentes na visão de liderança e desenvolvimento de pessoas. De onde vem essa influência?
Sou mineira e cresci em uma família em que ética, responsabilidade, respeito e educação sempre foram valores muito presentes. Meu avô paterno, que era juiz, foi uma grande referência pela coerência entre discurso e prática. Meu pai foi o único entre os irmãos a concluir uma graduação, reforçando dentro da família a importância da educação como instrumento de transformação. Já minha mãe talvez tenha sido a maior inspiração da minha trajetória. Depois de casada e com dois filhos, decidiu voltar à universidade para realizar o sonho de cursar Odontologia. Aprendi que não existem barreiras intransponíveis quando se tem propósito, disciplina e perseverança.
Meu pai também é dentista, hoje aposentado. Por isso, havia uma expectativa natural de que eu seguisse o mesmo caminho. Quando fiz a escolha por Psicologia, meu pai me desafiou a assumir a responsabilidade pela decisão. Disse que, se aquele era realmente o caminho que eu queria seguir, deveria buscar formas de viabilizar meus estudos. Isso me levou a conquistar bolsas e participar de projetos dentro da universidade, experiências que contribuíram muito para meu amadurecimento pessoal e profissional.
Mesmo depois de tantos anos atuando em empresas nacionais e multinacionais, continuo muito conectada às minhas origens e à minha família. Essa base continua orientando minhas escolhas.
E como o RH entrou na sua vida?
Foi ainda na faculdade. Percebi que existia uma área capaz de unir temas pelos quais eu sempre tive interesse, como desenvolvimento de pessoas, liderança, negociação, cultura organizacional e transformação empresarial. Recursos Humanos reúne duas paixões que sempre caminharam juntas para mim: o interesse pelas pessoas e a curiosidade pelo mundo dos negócios.
Ao concluir a graduação, busquei complementar minha formação com uma pós-graduação em Gestão Empresarial para ampliar a visão de negócios e entender melhor a dinâmica das organizações.
Sua primeira experiência na área foi em consultoria, não é?
Depois que me formei, trabalhei com uma profissional que admiro muito, a Katia Raphael, fundadora da Graphos Consultoria. A Katia era minha líder e foi uma das pessoas que mais acreditaram no meu potencial. Foi quem me orientou a atuar como consultora independente, a abrir minha própria empresa com o apoio do Sebrae. Ela me fez acreditar que era possível construir uma trajetória de sucesso por conta própria.
E como foi essa experiência?
A consultoria me deu uma visão ampla das organizações e dos negócios. Participei de projetos em diferentes segmentos, atendendo empresas nacionais e multinacionais, uma experiência extremamente rica porque me permitiu conhecer realidades muito distintas, lidar com desafios variados e ter contato com diferentes frentes de RH em um curto espaço de tempo.
Ao mesmo tempo, comecei a sentir vontade de acompanhar mais de perto a implementação das estratégias e os resultados de longo prazo das iniciativas que ajudava a construir. Foi esse desejo que me levou para o RH corporativo. Depois de três anos, fiz a transição e cheguei com uma bagagem bastante diversa e profunda para alguém ainda no início da carreira.
O que você procura deixar como legado nas empresas?
Lideranças mais preparadas, uma cultura forte e inclusiva e pessoas mais capazes de desenvolver seu potencial. Acredito que resultados são importantes, mas que as contribuições mais duradouras estão naquilo que conseguimos construir para além dos indicadores. Gosto de pensar que meu trabalho ajuda a criar ambientes em que as pessoas crescem, se desenvolvem e geram valor de forma sustentável. Gostaria de ser lembrada não apenas pelos projetos ou iniciativas que implementei, mas pelas pessoas que ajudei a desenvolver e pelo impacto positivo que consegui gerar na organização.
Foto: Divulgação/MRV
