Em meio às multitransformações do século 21, empresas de todo o mundo começam a conviver com uma diversidade etária sem precedentes. Especialistas ouvidos pela Gestão RH orientam: de baby boomers à geração Alpha, que já está em aquecimento para a vida profissional, o melhor caminho é abandonar os rótulos. Ao substituir estereótipos por uma gestão baseada em competências, contexto e momentos de carreira, o RH transforma a diversidade geracional em vantagem competitiva

Diante de uma população mais longeva e do aumento de participação dos profissionais seniores nas empresas, nunca houve tanta diversidade etária no compartilhamento de projetos, decisões e responsabilidades. Ao mesmo tempo, os modelos de carreira estão cada vez mais fluidos e as expectativas profissionais mudam em velocidade crescente. Em um ambiente de trabalho mais complexo, a gestão de pessoas exige um olhar ainda mais atento das lideranças e do RH. Como gerenciar a diversidade etária e potencializar a atração e o engajamento de talentos?

Vale começar com uma reflexão importante sobre as diferenças geracionais. O ponto de partida é uma pesquisa da Robert Half. De acordo com o estudo, muitos comportamentos atribuídos às diferentes gerações refletem, na verdade, momentos distintos da trajetória profissional. "Muitas características usualmente atribuídas a uma geração específica, na prática, são comportamentos que refletem etapas do ciclo de vida e da carreira, como amadurecimento, desenvolvimento e aumento de responsabilidades, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional", detalha Erika Moraes, branch manager da Robert Half.

Erika Moraes, da Robert Half: o primeiro passo é substituir percepções e estereótipos por dados

Para exemplificar, ela cita a mudança de emprego constante, movimento atribuído geralmente à geração Z. "Os dados ajudam a desconstruir o mito de que a geração Z é naturalmente mais instável. Na realidade, a mobilidade tende a estar mais relacionada ao momento da carreira em que a pessoa se encontra do que propriamente à geração à qual pertence", esclarece.

Nesse sentido, quando se fala apenas em gestão geracional, existe o risco de criar rótulos e enquadrar pessoas em categorias muito amplas, colocando profissionais com trajetórias, experiências e necessidades diferentes na mesma prateleira. A tendência, na visão da executiva da Robert Half, é que lideranças e RHs ampliem essa visão.

É fato que a fase profissional explica muitos comportamentos: enquanto quem inicia na carreira tende a buscar experimentação, mobilidade e desenvolvimento acelerado, quem chegou a uma fase mais madura costuma valorizar segurança, bagagem e legado, independentemente da geração. Daniela Campos, fundadora da Middle-us, concorda, mas pondera que não é só isso: o contexto histórico, econômico e tecnológico de entrada do profissional no mercado de trabalho também define a forma como cada geração enxerga sucesso, desenvolvimento e permanência nas organizações.

Como exemplo, ela lembra que os baby boomers, nascidos no período pós-guerra, foram formados em um contexto em que estabilidade, trabalho árduo, carreiras hierárquicas e crescimento na mesma organização eram valores fortes e sinônimos de sucesso. Já o mundo digital, instável, veloz e com carreiras menos lineares mudou a forma de a geração Z olhar para o sucesso: "Eles ficam na empresa enquanto encontram propósito, flexibilidade e desenvolvimento contínuo."

Embora muitas empresas reconheçam a importância da diversidade etária, poucas o tratam de forma estratégica. Daniela Campos constata que, em muitos casos, o tema ainda aparece como uma pauta de inclusão, quando deveria ser tratado como uma pauta do negócio, pois, quando bem gerida, aumenta inovação, acelera aprendizagem, preserva conhecimento crítico, melhora a qualidade das decisões e, consequentemente, os resultados.

Como o RH deve interpretar, então, a informação de que jovens da geração Z são avessos a cargos de liderança? Não se trata nem de geração, nem de momento de carreira. Há profissionais de diferentes faixas etárias que também não anseiam por se tornarem líderes. Trata-se de uma mudança mais relacionada à evolução dos modelos de carreira. "No passado, a evolução na carreira era quase sempre vinculada à gestão de pessoas, mas, hoje, existem trajetórias técnicas igualmente valorizadas, que permitem desenvolvimento, reconhecimento, aumento de remuneração e influência dentro das organizações sem a necessidade de gerir pessoas", explica Erika Moraes.

Estereótipos servem para limitar oportunidades e prejudicar a tomada de decisão. Por isso, a executiva da Robert Half orienta ser fundamental que as empresas direcionem seus esforços para aspectos que realmente impactam a atração e retenção de talentos: qualidade da liderança, oportunidades de desenvolvimento, competitividade da proposta de valor ao colaborador e construção de um ambiente inclusivo para diferentes perfis profissionais, independentemente da idade.

Quando a teoria vira cultura

Embora o tema esteja cada vez mais presente no discurso corporativo, poucas empresas conseguiram transformá-lo em política de gestão. A Camil Alimentos está entre elas. Mais que promover a convivência entre gerações, a empresa busca criar um ambiente em que a diversidade etária gere aprendizado, inovação e resultados, em que os rótulos são descartados.

"A nossa experiência mostra, na prática, que as generalizações tendem a limitar as pessoas. Temos jovens que desejam construir carreiras de liderança e outros que preferem seguir trajetórias técnicas. Da mesma forma, contamos com profissionais mais experientes que adotam novas tecnologias com enorme facilidade. Embora cada geração possa apresentar algumas tendências, as decisões de carreira e a capacidade de aprendizado são muito mais influenciadas pelas características de cada profissional do que pela sua idade. Por isso, preferimos olhar para as pessoas de forma individual", conta Erika Magalhães, CHRO da Camil.

Como parte da estratégia de gestão de pessoas, a companhia faz um acompanhamento de indicadores de diversidade geracional. Atualmente, 16% do quadro é composto por profissionais 50+; 28% têm até 29 anos; e 56% estão entre 30 e 50 anos. Essa distribuição, segundo a CHRO, contribui para um ambiente de trabalho diverso e propício à troca de conhecimento.

Além das diferentes idades no quadro funcional, todas as áreas da companhia – corporativas, operacionais, industriais e comerciais – possuem equipes multigeracionais, sem restrições. "Entendemos a diversidade geracional como um tema estratégico para o negócio. Temos profissionais em diferentes momentos de carreira, com experiências e perspectivas complementares. Costumo dizer que não falamos em 'conflito de gerações', mas em 'encontro de gerações'", relata a executiva.

Questionada se já enfrentou algum conflito por promover um profissional mais jovem para liderar uma equipe, em vez do mais experiente, a executiva conta que as decisões de desenvolvimento e promoção são pautadas por competências, potencial, desempenho e aderência aos desafios de cada posição. O mais importante para Erika Magalhães é que os critérios da decisão sejam transparentes e que todos compreendam as contribuições que cada profissional pode oferecer.

Erika Magalhães, da Camil: equipes diversas são mais fortes e preparadas para diferentes desafios

Essa visão acompanha uma transformação importante no próprio conceito de liderança. Se antes o líder era visto como aquele que detinha todas as respostas, hoje, ganha força a ideia de que liderar também significa aprender continuamente com a equipe. É nesse sentido que a CHRO afirma: "Falar em liderança não é falar de quem ensina, mas também de quem aprende. Em uma equipe multigeracional, um líder mais jovem pode aprender muito com a experiência dos colegas, ao mesmo tempo em que contribui com novas perspectivas. É justamente esse encontro entre diferentes trajetórias que gera crescimento para todos."

Nesse sentido, a atenção não deve estar nas diferenças em si, mas em garantir que as diferentes perspectivas sejam compreendidas e respeitadas. O foco, diz a executiva, é criar ambientes que promovam a colaboração entre diferentes profissionais.

Sem fronteiras corporativas

A teoria recomenda abandonar os rótulos e a prática mostra que isso é possível. A experiência da Camil aponta que o principal paradigma a ser derrubado no campo da diversidade etária é a ideia de que as gerações competem entre si. O que se observa na empresa é o oposto: um encontro de gerações, no qual diferentes experiências, repertórios e perspectivas se complementam e geram valor para a organização. Na prática, diz Erika Magalhães, a experiência acumulada de profissionais mais seniores conectada à agilidade, à familiaridade tecnológica e às novas perspectivas dos mais jovens, resultam em equipes mais fortes e preparadas para diferentes desafios.

A integração de idades e gerações em praticamente todas as áreas não só é possível como também é desejável. "Na verdade, quanto mais complexos forem os desafios, maior tende a ser o benefício da diversidade etária. Projetos de inovação, transformação digital, experiência do cliente, operações e estratégia costumam ganhar muito quando combinam diferentes repertórios", afirma Daniela Campos, da Middle-us.

Diante da diversidade de produtos, de serviços, de perfis profissionais e de expectativas, acrescenta Erika Moraes, da Robert Half, quanto mais diversos os repertórios nas equipes, maiores as possibilidades de ampliar perspectivas, estimular a inovação e promover o aprendizado. "E, naturalmente, quanto maior a diversidade, maior também a necessidade de adaptação, diálogo e gestão", enfatiza a profissional.

Daniela Campos, da Middle-Us: diversidade etária precisa ser entendida como pauta do negócio

Menos percepções e mais dados

Na visão de Daniela, a principal crença a ser desmistificada é a de que gerações diferentes têm objetivos diferentes: "As pesquisas mostram justamente o contrário: reconhecimento, oportunidades de crescimento, flexibilidade, remuneração adequada e propósito aparecem entre as prioridades de praticamente todas as faixas etárias."

Se os estereótipos não oferecem respostas confiáveis, onde o RH procurá-las? As especialistas apontam o mesmo caminho: dados.

O primeiro passo é abandonar decisões baseadas em percepções e construir diagnósticos sustentados por evidências. A diversidade etária deve ser acompanhada por indicadores capazes de revelar como diferentes grupos vivenciam a organização.

"O RH deve analisar indicadores de contratação, promoção, turnover, acesso a treinamentos, sucessão, engajamento e mobilidade interna por faixa etária. Muitas vezes, os vieses aparecem nos dados antes de aparecerem nos discursos", avalia Daniela Campos. Ou seja, trata-se de uma pauta que deve estar presente em toda a jornada do colaborador, não apenas nos processos de recrutamento e seleção.

A recomendação converge com a experiência da Robert Half. Erika Moraes afirma que pesquisas de clima, entrevistas de desligamento, índices de retenção e informações sobre desenvolvimento profissional permitem compreender necessidades muito mais relevantes do que simplesmente conhecer a distribuição etária da empresa. "Para o RH, o primeiro passo é substituir percepções e estereótipos por dados concretos. A partir desse mapeamento, torna-se possível criar estratégias mais assertivas, focadas não na idade das pessoas, mas em suas expectativas, desafios e momentos de carreira", orienta.

Essa mudança representa uma evolução importante na atuação do RH. Em vez de perguntar o que a geração Z ou os baby boomers desejam, a organização passa a investigar quais fatores favorecem o engajamento de profissionais em diferentes momentos de carreira. "Faz mais sentido considerar fatores como momento de carreira, contexto de vida, nível de experiência e expectativas profissionais", resume Erika Moraes. Ao substituir categorias rígidas por análises mais abrangentes, abre-se espaço para programas capazes de acompanhar a trajetória profissional dos colaboradores ao longo do tempo, respeitando necessidades que naturalmente se transformam.

A especialista da Robert Half também destaca a importância de se investir em políticas mais flexíveis, capazes de acompanhar os diferentes momentos da trajetória profissional. Isso porque as prioridades e objetivos mudam ao longo da carreira e as empresas que conseguem reconhecer e responder a essas mudanças tendem a construir relações mais engajadas e sustentáveis com seus talentos.

Para mapear as oportunidades e direcioná-las de forma alinhada às expectativas dos profissionais, Daniela Campos recomenda ao RH analisar indicadores de contratação, promoção, turnover, acesso a treinamentos, sucessão, engajamento e mobilidade interna por faixa etária, pois, muitas vezes os vieses aparecem nos dados antes de aparecerem nos discursos.

Comunicação com conexão

É justamente na comunicação que muitos conflitos atribuídos às gerações começam e podem terminar.

Para a CEO da Middle-us, antes de adaptar discursos é preciso compreender o que realmente mobiliza as pessoas. "Os princípios são universais: clareza, transparência, coerência e respeito. O que muda são os canais, a linguagem e, em alguns casos, a velocidade da interação." Segundo ela, o objetivo não deve ser construir uma comunicação para cada geração, mas desenvolver uma comunicação inclusiva, capaz de fazer diferentes públicos se sentirem compreendidos e representados.

Na Robert Half, Erika Moraes classifica a comunicação, hoje, como uma das questões mais desafiadoras para as organizações e vê na autenticidade um elemento indispensável para criar conexão. Isso porque quando parte da intenção verdadeira de compreender o outro, apoiar seu desenvolvimento e contribuir para seu crescimento profissional, tende a gerar mais engajamento. Ela destaca, ainda, a importância de dar com clareza e consistência, visibilidade aos objetivos da empresa, assim como reconhecer as contribuições das equipes e usar canais que alcancem todos os colaboradores. E salienta que conversas importantes, feedbacks e alinhamentos ganham muito mais força quando acontecem presencialmente, olho no olho.

Na Camil, a estratégia combina diferentes canais, linguagens e formatos, sem perder de vista a coerência das mensagens. Erika Magalhães afirma que o importante é garantir que a comunicação faça sentido para as pessoas e esteja conectada à cultura e à estratégia da companhia.

Além da comunicação institucional, a empresa estimula espaços permanentes de escuta e diálogo entre líderes e colaboradores, entendendo que a troca de experiências é um dos fatores que fortalecem a colaboração entre profissionais de diferentes gerações.

O desafio é construir uma comunicação que fortaleça vínculos, reduza ruídos e reforce o senso de pertencimento, ampliando as possibilidades de colaboração.

Liderança multigeracional

A gestão da diversidade etária não é uma responsabilidade exclusiva do RH. Ela passa por lideranças, gestores e todos os profissionais envolvidos nos processos seletivos e nas tomadas de decisão. Mas conduzir equipes multigeracionais e criar condições para que diferentes perspectivas convivam de forma eficiente é uma capacidade obrigatória de quem lidera equipes.

Nesse contexto, Erika Moraes, da Robert Half, destaca três competências principais. A primeira é a flexibilidade, ou seja, a capacidade de compreender que pessoas diferentes possuem necessidades, expectativas e formas de trabalhar diferentes. A segunda é a escuta ativa, que permite ao líder entender verdadeiramente o que motiva cada profissional e construir relações de confiança. E a terceira é a adaptabilidade, ou a capacidade de responder rapidamente às mudanças e aos novos cenários que surgem dentro das organizações.

Na Camil, o líder precisa ser capaz de reconhecer os pontos fortes de cada profissional e criar oportunidades para que essas contribuições sejam incorporadas ao negócio e aprimoradas de forma contínua. A CHRO Erika Magalhães frisa que respeito e diálogo são pilares indispensáveis para o sucesso das equipes multigeracionais. "Buscamos preparar nossos gestores para liderar equipes cada vez mais diversas, incluindo a diversidade geracional. Isso passa por temas como comunicação inclusiva, gestão de conflitos, valorização das diferenças, escuta ativa e desenvolvimento de ambientes colaborativos."

Entre os atributos considerados fundamentais para liderar equipes multigeracionais, Daniela Campos destaca: propiciar um ambiente em que as diferenças sejam percebidas como fonte de aprendizado, inovação e melhores decisões; adotar uma comunicação adaptativa e escuta ativa para estabelecer pontes, promover diálogo e transformar divergências em colaboração; identificar talentos complementares e combinar experiência, repertório e inovação para gerar melhores resultados; e compreender as diferenças a fim de criar oportunidades de crescimento relevantes para cada momento profissional.

No fundo, resume Daniela, a liderança multigeracional é menos sobre gerir gerações e mais sobre potencializar pessoas, conhecimento e resultados. Cabe ao RH criar as condições para que essa competência se torne parte da cultura e da estratégia da organização.

Em pouco tempo, a geração Alpha começará a ingressar no mercado de trabalho. Isso significa que administrar diferenças deixa de ser uma competência desejável para ser uma condição de competitividade. Empresas que aprenderem a combinar experiências, repertórios e diferentes momentos de carreira terão uma vantagem difícil de copiar.

PERSONALIZAR SEM FRAGMENTAR

 À medida que o RH passa a compreender melhor as necessidades dos colaboradores, surge a dúvida: como personalizar a gestão sem criar tratamentos desiguais ou "ilhas" dentro da organização? Se a personalização parte da compreensão dos diferentes momentos e perspectivas de carreira e mantém objetivos comuns para todos, o resultado tende a ser maior engajamento e colaboração.

Daniela Campos, da Middle-us, diz que a chave é reconhecer as particularidades sem perder de vista os objetivos comuns. Por isso, a boa leitura de habilidades do gestor é fundamental: quando ele sabe o que de melhor cada profissional pode aportar em um projeto, constrói colaboração e reconhecimento. Programas como mentorias cruzadas, squads multidisciplinares e comunidades de prática costumam funcionar justamente porque aproximam pessoas por desafios e conhecimentos, não pela idade.

Na mesma direção, Erika Moraes, da Robert Half, ressalta que personalizar significa entender as necessidades dos colaboradores ao longo da trajetória profissional. O foco deve estar menos na geração à qual a pessoa pertence e mais no que ela busca naquele momento da sua vida profissional e pessoal. Para ela, organizações que conseguem equilibrar flexibilidade, oportunidades de crescimento, estabilidade e bons benefícios fortalecem a atração e a retenção de talentos sem comprometer a cultura corporativa.

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CHECK LIST ESTRATÉGICO

Para implementar uma cultura voltada à diversidade etária, a Gestão RH perguntou às especialistas ouvidas na matéria o passo a passo.

• Realizar um diagnóstico da realidade da empresa por meio de dados e indicadores. 

• Compreender as necessidades e prioridades dos profissionais.

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• Revisar práticas de recrutamento, desenvolvimento, carreira e sucessão sob a ótica da equidade etária e desenvolver planos de ação alinhados às prioridades identificadas.
   
• Capacitar as lideranças para gerenciar a diversidade etária no dia a dia.

• Criar ambientes de troca, como mentorias cruzadas, squads e laboratórios intergeracionais.

• Medir resultados, conectando diversidade etária a indicadores de negócio, inovação, produtividade e retenção.

• Assegurar que comunicação, reconhecimento e desenvolvimento acompanhem diferentes momentos da carreira.