Por Thaís Gebrim

 

CEO da Daki, Rafael Vasto transformou uma proposta inovadora em um case de crescimento veloz pautado por uma cultura que tem os colaboradores como protagonistas para fazer acontecer e desafiar o status quo

 

Ele teve uma grande ideia. Mas não foi só isso. A combinação entre inquietude empreendedora e valores sólidos foi fundamental para que percorresse uma trajetória que o levou, precocemente, a conhecer o sucesso. Em 2021, aos 29 anos, Rafael Vasto se tornou cofundador e CEO da Daki, primeiro supermercado digital de entregas com o diferencial de levar os produtos aos clientes em até 15 minutos. Em apenas dez meses, a empresa alcançou o status de unicórnio mais rápido das Américas.

 

Engenheiro de Produção formado pela Poli-USP, com mestrado em Engenharia e Negócios pela Technische Universität Darmstadt, na Alemanha, ele começou a carreira no mercado financeiro. Depois, em três anos como consultor de empresas, ganhou expertise em transformação digital e estratégia de crescimento. No início de 2019, foi responsável pelo lançamento da operação brasileira da startup indiana OYO, voltada à tecnologia no setor hoteleiro e investida pelo SoftBank. Por fim, dois anos depois, deu seu primeiro passo como empreendedor ao se unir a Alex Bretzner e Rodrigo Maroja e fundar a Daki, um modelo de supermercado digital dos mais inovadores do Brasil.

 

Para entender melhor o que move Rafael, nós o convidamos para esta entrevista, em que traz sua história e fala de negócios, liderança, pessoas e futuro.

 

O que o levou a cursar Engenharia de Produção?

Sempre fui muito curioso e tive uma inclinação natural para entender como as coisas são construídas e como funcionam. A Engenharia me atraiu justamente pela capacidade de transformar problemas complexos em soluções práticas. Mais do que uma formação técnica, ela me ensinou uma forma de pensar e resolver problemas. Hoje, como CEO, continuo usando muito a mentalidade de tomar decisões baseadas em dados, enxergar sistemas e buscar eficiência sem perder de vista o impacto nas pessoas. Quando entro em um problema, minha tendência é decompor, entender as variáveis, buscar a alavanca certa.

 

Além da Engenharia, quais são as suas influências?

Meu pai, aviador, estava sempre cercado de máquinas e tecnologia de ponta, e minha mãe, empreendedora, me mostrou na prática o que é construir algo do zero. Escolher Engenharia foi uma consequência natural disso. Meus pais me ensinaram que construir algo relevante exige muito mais do que uma boa ideia. Exige disciplina, dedicação extrema, resiliência e humildade para aprender no caminho. Isso influenciou não só como eu trabalho, mas também como lidero.

 

Antes dos 30 anos, você se tornou CEO de um empreendimento considerado bastante ousado. Já se sentia preparado para esse momento?

A verdade é que ninguém está 100% preparado para liderar uma empresa em crescimento acelerado. O que eu tinha era muita convicção do problema que queríamos resolver e uma enorme vontade de fazer acontecer.

 

A compra de supermercado sempre fez parte da rotina das pessoas, mas não acompanhava o ritmo de vida moderno. O objetivo era construir uma experiência realmente digital, em que o cliente pudesse receber uma compra completa em poucos minutos, com qualidade, disponibilidade de produtos e uma operação altamente eficiente por trás. Era um desafio grande porque não bastava criar um aplicativo, era preciso reinventar toda a cadeia operacional para tornar essa promessa possível.

 

Já dá para pensar em novos negócios?

Nesse momento, meu foco está totalmente na Daki. Ainda há muito espaço para evoluir nossa operação, ampliar a experiência dos clientes e continuar inovando em um mercado que passa por uma transformação profunda. Empreendedores naturalmente gostam de criar coisas novas, mas também sabem reconhecer quando têm nas mãos uma oportunidade única de construir algo realmente relevante.

 

Como um CEO de pouco mais de 30 anos constrói cultura sem repetir os modelos que sua geração questiona?

Cultura, para mim, é coerência entre discurso e prática. Entendo que cultura não se impõe, ela é construída no dia a dia. Minha geração questionou muito modelos excessivamente hierárquicos e baseados em comando e controle. Acredito em ambientes em que as pessoas têm autonomia, clareza dos objetivos e espaço para discordar sem abrir mão da responsabilidade.

 

E como isso se reflete na prática na gestão de pessoas?

Na prática, isso significa dar contexto junto com o direcionamento. As pessoas precisam entender por que estão fazendo determinada tarefa e como ela contribui para o resultado da empresa. Também significa estimular autonomia de resolução, abrir espaço para diferentes pontos de vista e criar um ambiente em que o erro seja tratado como parte do aprendizado, desde que haja responsabilidade e evolução. A cultura se fortalece quando as pessoas participam da construção das soluções, e não apenas da execução.

 

Hoje a empresa emprega cerca de 1.000 colaboradores. Em algum momento você sentiu receio por ter tantas pessoas dependendo da Daki?

Mais do que receio, o que sempre senti foi um profundo senso de responsabilidade. Quando você percebe que há tantas famílias e tantas histórias conectadas ao sucesso da empresa, as decisões passam a ser tomadas com ainda mais consciência e visão de longo prazo.

 

Se tivesse que se descrever como líder, qual seria a definição?

Eu cresci junto com a Daki. Aprendi que liderança não significa ter todas as respostas, mas cercar-se de pessoas melhores que você em diferentes áreas, ouvir muito e estar disposto a evoluir constantemente. Sou um líder que acredita que clareza é a maior forma de respeito. Meu trabalho é garantir que o time entenda o contexto, por que estamos fazendo o que fazemos, o que está em jogo, onde queremos chegar. A partir daí, cobro resultados. Não microgerencio o caminho, mas sou exigente com o destino.

 

Ao mesmo tempo, desafio o que acredito que merece ser desafiado – uma decisão, uma hipótese, uma forma de trabalhar. Não por vaidade, mas porque acho que o time cresce quando é provocado a pensar melhor.

 

E de que forma você acha que os profissionais da Daki veem seu líder?

Não cabe a mim definir, por isso invisto em canais de escuta, conversas individuais, feedbacks estruturados. Não para validação, mas para calibrar. Liderar bem exige disposição para ajustar a própria forma de atuar, e isso só acontece se você busca ativamente o espelho.

 

Eu diria que sou um líder que busca dar suporte e, ao mesmo tempo, desafiar o time. Meu papel é criar contexto, remover obstáculos e garantir que as pessoas tenham as condições necessárias para fazer seu melhor trabalho, sempre de forma calma e clara.

 

Como é liderar pessoas da mesma faixa etária ou até mais velhas que você?

Nunca enxerguei idade como um fator determinante. Competência, vontade, experiência e valores importam muito mais. Sempre aprendi muito com pessoas mais experientes do que eu e acredito que liderança é mais sobre conquistar confiança do que ocupar uma posição hierárquica.

 

Nesses anos como CEO, o que mais o ajudou a amadurecer emocionalmente?

As experiências difíceis. Aprendi que resiliência, equilíbrio emocional e capacidade de ouvir são habilidades tão importantes quanto qualquer conhecimento técnico.

 

Pode dar um exemplo?

Os momentos de maior aprendizado foram justamente aqueles em que tivemos que tomar decisões difíceis durante fases de crescimento muito acelerado. Foi preciso aprender a equilibrar velocidade com responsabilidade, tomar decisões complexas sob pressão e entender que comunicar essas decisões com transparência é tão importante quanto a decisão em si. Essas experiências ajudaram a desenvolver muito minha maturidade emocional.

 

Quais são os valores inegociáveis na cultura da Daki?

Temos dois eixos inegociáveis: o cliente no centro, que define as decisões de negócio, e fazer acontecer com desafio ao status quo, que é como avaliamos e desenvolvemos pessoas. Não são slogans, são os critérios de como contratamos, promovemos e cobramos resultado. Quando a cultura vira métrica de gestão, deixa de ser aspiração e passa a ser prática.

 

E onde os colaboradores se situam nisso?

Os colaboradores não são destinatários da cultura, são os protagonistas. De nada adianta a liderança defender valores se eles não aparecem nas decisões do dia a dia de quem está na ponta, atendendo o cliente, gerenciando estoque, entregando no prazo. Fazer acontecer e desafiar o status quo não são adjetivos que usamos em apresentação, são os critérios com que avaliamos desempenho, damos feedback e tomamos decisões sobre pessoas. Quando você institucionaliza isso, a cultura deixa de depender de discurso e passa a viver no comportamento.

 

Na cultura da Daki, o que é mais o “Rafael Vasto”?

Talvez a busca por pragmatismo. Sempre acreditamos que as melhores experiências para o cliente nascem de operações extremamente sofisticadas por trás, mas que se traduzem em algo simples e intuitivo. Também acredito muito em colaboração e em construir relações de confiança.

 

Como a Daki estimula a colaboração?

Temos uma operação naturalmente integrada, em que Tecnologia, Logística, Comercial, Operações e Atendimento trabalham de forma muito próxima e com alto grau de interdependência. Isso faz com que a colaboração deixe de ser apenas um valor e passe a ser uma necessidade do negócio para funcionar bem. Também incentivamos uma comunicação aberta entre áreas, o compartilhamento constante de informações e um ambiente em que boas ideias podem surgir em qualquer equipe, independentemente da posição da pessoa na empresa.

 

Você se considera uma pessoa tranquila. Isso o ajudou a construir a empresa?

Ser uma pessoa tranquila ajuda principalmente em momentos de pressão. Em uma startup, problemas surgem todos os dias e manter a serenidade ajuda a tomar decisões melhores.

 

Que outras características ajudaram? E quais tiveram que ser revistas?

Acho que curiosidade e resiliência também foram características importantes. Em compensação, aprendi ao longo dos anos que nem tudo precisa ser resolvido na velocidade máxima. Desenvolver paciência e aprender a delegar foram aprendizados importantes.

 

Você busca transmitir esses aprendizados para os colaboradores?

Sim. Acredito que liderança também é compartilhar aprendizados. Procuro fazer isso nas reuniões com os times, em conversas abertas sobre decisões que tomamos e nos momentos em que discutimos desafios do negócio. Acho importante mostrar que nem toda decisão nasce perfeita e que aprender faz parte da construção da empresa. Isso ajuda a criar um ambiente em que as pessoas se sentem confortáveis para evoluir continuamente.

 

Pensando na Daki como marca empregadora, quais são os principais atributos?

A possibilidade de construir algo extremamente relevante e alavancado por tecnologia, além de um ambiente de alta performance com colaboração e uma cultura que valoriza autonomia, aprendizado e protagonismo. Queremos que as pessoas sintam que estão crescendo junto com a empresa.

 

O que é inegociável quando o assunto são as pessoas?

Respeito é inegociável. É possível discordar, ter conversas difíceis e exigir excelência, mas tudo isso precisa acontecer em um ambiente de respeito, ética e transparência.

 

Como a gestão de pessoas é estruturada na Daki?

Temos uma área de People estratégica, liderada pela Mariah Sprotte, que tem um papel fundamental na evolução da nossa cultura e no desenvolvimento das lideranças. Trabalhamos muito próximos porque acredito que gestão de pessoas não é responsabilidade exclusiva do RH, mas de toda liderança. O meu papel é garantir que a cultura e os valores estejam presentes nas decisões da empresa e no dia a dia das equipes. Para isso, a parceria acontece desde os processos de atração e desenvolvimento até as discussões sobre desempenho, sucessão, engajamento e evolução das lideranças.

 

A Daki trabalha no modelo 6x1?

Como empresa de varejo e logística, temos diferentes modelos de jornada de acordo com a natureza de cada função e sempre em conformidade com a legislação trabalhista. E seguiremos assim, garantindo que, em qualquer modelo e escala, desempenho e bem- estar realmente caminhem juntos. Estamos nesse processo de evolução contínua. O importante é realmente tratar isso com seriedade. Modelos de jornada impactam tudo – contratação, retenção, cultura –, então, é preciso tratar esse assunto com rigor.

 

Quais são as iniciativas para equilibrar desempenho e bem-estar?

Nossa maior iniciativa, que é reconhecida pelos Dakiers, é o modelo híbrido nos escopos que permitem essa jornada. A flexibilidade para gerir vida pessoal foi nossa maior nota de eNPS, porque, quando você tem autonomia para organizar o seu dia, a qualidade de vida muda de verdade.

 

Começamos com pesquisa de clima para entender os drivers reais de satisfação. O que encontramos foi: clareza de propósito, autonomia para resolver, ambiente colaborativo e gestores que entendem que pressão permanente não sustenta. Somado a isso, temos benefícios e programas concretos: vínculo com academia, acesso a psicólogos e o Daki em Movimento, um programa interno de incentivo ao esporte. A ideia é simples: qualidade de vida não é só trabalhar menos, é ter ferramentas e espaço pra cuidar de si mesmo. Ou seja, trabalhar com propósito é também trabalhar com qualidade de vida. O resultado foi um aumento de 15 pontos no eNPS em um momento de revamp cultural em 2025.

 

O que não dá para normalizar na gestão de talentos?

Falta de respeito e a ideia de que resultados justificam qualquer comportamento. Alta performance e relações saudáveis precisam caminhar juntas.

 

Você acredita que a nova geração de CEOs lidera de maneira mais humana?

Acredito que existe uma evolução em curso. Hoje se fala mais sobre vulnerabilidade, saúde mental e escuta ativa. Mas liderança humana não é discurso, ela aparece nas decisões difíceis e muitas vezes impopulares. É nos momentos de pressão que os valores realmente são colocados à prova.

 

Qual é o maior desafio na Daki hoje?

Continuar crescendo de forma sustentável, mantendo a excelência operacional e preservando a cultura que construímos ao longo desses anos.

 

E qual foi o seu maior aprendizado nesses cinco anos?

Que construir uma empresa é, acima de tudo, construir um time de pessoas operando em alto nível. Produtos mudam, estratégias evoluem, mas são as pessoas que tornam tudo possível.

 

O que é preciso para ter pessoas operando em alto nível?

Alta performance não nasce da pressão permanente, é consequência de objetivos claros, confiança e um ambiente em que as pessoas consigam evoluir constantemente. O primeiro passo é ter clareza sobre o que se espera de cada pessoa para, depois, oferecer autonomia, ferramentas adequadas, desenvolvimento contínuo e feedback frequente.

 

Quando pensa no futuro da Daki, no curto prazo, o que vê?

Vejo uma empresa cada vez maior, mais eficiente, consolidando sua posição e continuando a elevar o nível da experiência do consumidor no Brasil.

 

Quantas horas costuma trabalhar e o que mais gosta de fazer nos momentos de lazer?

Empreender exige muita dedicação, independentemente do dia e do horário, mas acredito bastante na importância do equilíbrio, que é o que sustenta o longo prazo. Gosto de passar tempo com a família e amigos, praticar esportes e criar espaços para desconectar. Esses momentos são fundamentais para voltar ao trabalho com mais energia e clareza.

 

E do que não abre mão?

Das pessoas que fazem parte da minha vida e da vontade de continuar construindo. Empreender exige muita dedicação e há momentos em que o trabalho ocupa uma parcela maior da rotina. Mas, ao longo do tempo, aprendi que produtividade não significa estar disponível o tempo todo. Hoje procuro administrar meu tempo de forma minuciosa, preservando momentos de descanso e de estar presente com a família e os amigos. Esse equilíbrio exige disciplina e algumas renúncias, mas também faz com que eu tome decisões melhores e lidere de forma mais consistente.

 

Se tivesse que resumir esses últimos cinco anos em uma frase, qual seria?

Construir algo relevante é uma maratona de aprendizado contínuo, feita por pessoas e para pessoas.

 

Foto: João Neto Fotos