Foi liderando equipes nas áreas de Logística, Produção e Projetos que Fernando Meller começou a carreira profissional. Essa vivência foi fundamental para desenvolver um olhar aguçado sobre o valor do fator humano nos negócios e se diferenciar na liderança do RH da JBS Brasil
Gaúcho de Uruguaiana, Fernando Meller se formou em Engenharia de Produção pela UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina). Atuou nas áreas de Logística, Produção e Projetos, sempre muito próximo da linha de frente, em empresas como BRF e LBR. No meio de sua trajetória, em 2011, alçou o posto de CEO na Minuano Alimentos, onde permaneceu por um ano. Mas foi em 2015 que de fato houve uma virada de chave na sua carreira: Fernando chegou à Seara, marca da JBS, para liderar a diretoria de Gente e Gestão. Na bagagem, além de ampla experiência técnica e de campo, ele levou a convicção de que o capital humano é o verdadeiro diferencial para os negócios, acima da estratégia e do planejamento. Hoje, como diretor executivo de Recursos Humanos da JBS Brasil, ele impacta a vida de quase 160 mil colaboradores e de suas famílias. E isso tem tudo a ver com o que o motiva no trabalho: ver profissionais crescerem, assumirem novos desafios e realizarem sonhos. Não à toa, no ano passado, foi eleito RH do Ano – Brasil, na categoria Masculino, no prêmio RHs Mais Admirados, promovido pela Gestão RH, ao lado de Andréia Fernandes Nunes, diretora de RH e ESG da Casas Bahia, na categoria Feminino. Conheça mais o executivo e seus pensamentos nesta entrevista.
Quando saiu da liderança de áreas operacionais para liderar a área de Gente & Gestão, como foi a adaptação?
Minha jornada profissional começou na operação. Ao longo dos primeiros anos, atuei em Logística, Produção e Projetos, sempre muito próximo da linha de frente. Cada uma dessas experiências foi essencial para consolidar minha base técnica, mas, desde cedo, algo me chamava ainda mais atenção: o diferencial das pessoas. Minha trajetória não foi uma linha reta até São Paulo. Foi construída no chão de fábrica, entendendo processos, desafios e, principalmente, gente. Quando cheguei à sede da JBS, a adaptação foi natural. Eu já conhecia a realidade da ponta. Essa vivência me deu segurança e repertório para atuar no ambiente corporativo com visão prática e sensibilidade.
Qual era a sua visão de Recursos Humanos quando atuava em outras áreas?
No início, via como uma área de suporte. Porém, a prática me ensinou que não existe eficiência sustentável sem pessoas engajadas e preparadas. Independentemente do setor, são as pessoas que criam, inovam e transformam desafios em soluções. Hoje, vejo Recursos Humanos como parte central na estratégia de uma empresa. Quando o RH atua com propósito, inteligência de dados e visão de longo prazo, deixa de ser área de apoio e se consolida como uma das mais poderosas alavancas de crescimento, competitividade e transformação da organização.
Antes de ingressar no RH, você gerenciou diferentes áreas de negócio. Dá para contar um pouco sobre esse período pensando do ponto de vista de gestão de pessoas?
Cada uma das experiências foi fundamental na consolidação da minha visão de negócio. Mas o aprendizado mais profundo foi o humano. Sempre fui motivado por ver profissionais crescerem, assumirem novos desafios e realizarem seus sonhos. Ao liderar áreas operacionais, percebi que o verdadeiro diferencial competitivo não estava apenas no processo ou na estratégia, mas na capacidade de formar times fortes e comprometidos. Essa convicção foi amadurecendo até se tornar direcionamento de carreira.
Em que momento ficou claro para você que o RH seria o espaço onde realizar o desejo de impactar a vida das pessoas?
Não foi um “estalo”, foi uma construção. Meu desejo sempre foi fazer diferença real na vida das pessoas. Com o tempo, percebi que, ao migrar para Recursos Humanos, poderia influenciar além da minha própria estrutura. Na operação, o impacto era local. No RH, ele ganha escala. Ali encontrei a possibilidade de estruturar políticas, programas e cultura que alcançam milhares de colaboradores e suas famílias. Foi ali que meu propósito encontrou a plataforma ideal para impactar a vida de milhares de famílias.
Sua primeira experiência em RH foi em 2015, na Seara, marca da JBS, como diretor executivo. É, sem dúvida, um divisor de águas na sua carreira. Como se deu esse “encontro”?
Foi um marco na minha trajetória. Eu levava comigo uma bagagem operacional sólida, o que me permitia entender as demandas da linha de frente. Essa visão privilegiada me ajudou a tomar decisões mais assertivas e humanas. Houve uma sintonia clara: a companhia precisava de um RH conectado ao negócio, e eu buscava ampliar meu impacto. Ali pude aplicar tudo o que havia aprendido – agora sob a ótica de gente e gestão.
Quais foram os grandes desafios dessa transição? E o principal aprendizado?
O principal desafio foi mudar a chave mental: sair da execução direta para a influência estratégica. Aprendi que, em uma companhia como a JBS, com 158 mil colaboradores no Brasil, o RH não centraliza – ele direciona e fortalece líderes. Minha missão passou a ser ajudar líderes a cuidarem das pessoas. Por ter vivido a operação, consigo me colocar no lugar do outro. Isso torna o processo de gestão mais fluido, humano e eficaz.
Na sua experiência nestes 11 anos em RH, em que os líderes precisam se aprimorar e onde mais evoluíram nos últimos anos?
A liderança evoluiu muito. Hoje há consciência de que resultado acontece por meio das pessoas. O avanço agora está na escuta ativa e na personalização. Com 40% da força de trabalho da JBS composta pela geração Z, entendemos que o líder precisa ser mentor, acessível e transparente. Não basta entregar número, é preciso formar quem entrega o número.
Como líder de RH, como você atua para ter uma leitura mais profunda do negócio e da operação e dar à área força estratégica?
Mantive a mentalidade de engenheiro: olhar para eficiência, gargalos e resultado. Mas aprendi que o número só ganha sentido quando representa gente. O RH precisa unir análise e sensibilidade. Quando mostramos, com dados, que investir em desenvolvimento melhora performance, reduz rotatividade e amplia engajamento, a área deixa de ser suporte e passa a ser protagonista estratégica.
Como equilibrar decisões duras, típicas de grandes operações, com uma gestão humana?
Equilibrar decisões difíceis com uma gestão humana passa, acima de tudo, por clareza de propósito e transparência. Gestão humanizada não é evitar decisões complexas, mas conduzi-las com transparência, respeito e coerência. Criar um ambiente acolhedor e seguro, onde as pessoas possam aprender e crescer, é parte do nosso compromisso. Quando há clareza de propósito e investimento consistente em desenvolvimento, mesmo decisões difíceis são compreendidas dentro de um contexto maior de responsabilidade.
Considerando a trajetória do RH nas organizações, dá para afirmar que a área está mais humana do que nunca. Na sua visão, qual deve ser a evolução nos próximos anos?
Sem dúvida, o RH está mais humano. A tecnologia libera tempo antes consumido por tarefas burocráticas e permite foco nas relações interpessoais. O profissional de RH precisa ser multifacetado: técnico, analítico e sensível. O futuro passa por equilibrar dados e empatia, estratégia e cuidado.
Além disso, com a chegada da geração Alpha ao mercado de trabalho, em programas de jovens aprendizes, agora temos cinco gerações diferentes na JBS convivendo no mesmo ambiente e compartilhando os mesmos desafios, cada uma com suas características, habilidades e prioridades.
Com um ambiente de trabalho multigeracional, quais são os maiores desafios e as maiores riquezas para o RH?
Estamos vivendo um momento inédito na JBS, com a geração Alpha convivendo com baby boomers. O grande desafio deixa de ser apenas a "convivência respeitosa" e passa a ser a integração produtiva dessas visões de mundo.
A riqueza está na complementaridade estratégica: temos a geração Z trazendo a urgência da inovação e do propósito digital e, do outro lado, temos a resiliência e a inteligência emocional corporativa dos mais experientes.
O segredo do RH é promover uma mentoria de mão dupla: criar um ambiente em que a energia transformadora do jovem revigora o negócio, enquanto a segurança do sênior dá a tração e o equilíbrio necessários para que essa inovação gere resultado.
Liderar Gente e Gestão em uma empresa com mais de 150 mil pessoas exige escala sem perder a proximidade. Na prática, o que é feito para ter esse equilíbrio?
A resposta está na cultura organizacional e no empoderamento da ponta. Com 158 mil colaboradores no Brasil, não se faz gestão de pessoas de forma centralizada. O RH atua como direcionador estratégico, mas quem garante a proximidade no dia a dia são os líderes que preparamos continuamente para serem protagonistas da gestão e da cultura JBS.
Ganhamos escala por meio de método e dados – acompanhamos indicadores de engajamento, desenvolvimento e mobilidade interna para orientar decisões. E garantimos proximidade com presença nas unidades, escuta ativa e iniciativas concretas de crescimento, como programas de educação e trilhas estruturadas de carreira.
Escala vem de disciplina e processo. Proximidade vem de liderança preparada e propósito claro: gerar oportunidades reais de desenvolvimento e construir um ambiente onde as pessoas possam evoluir junto com o negócio.
Nos últimos dois anos, a empresa promoveu mais de 70 mil colaboradores. O que esse número diz sobre a cultura da JBS e o papel do RH como agente de mobilidade social?
Gerar oportunidades de um futuro melhor faz parte da nossa missão, e esse número demonstra coerência entre discurso e prática. Ele reforça a convicção de que a pessoa certa, no lugar certo e com a formação adequada, propicia os melhores resultados. Isso mostra que a empresa valoriza talentos, investe em formação e cria caminhos estruturados para que as pessoas evoluam profissionalmente. Em uma organização com presença em tantas regiões, esse movimento tem um impacto direto na mobilidade social, porque muitas dessas promoções representam ascensão de carreira, aumento de renda e transformação de vida para colaboradores e suas famílias.
Entre as iniciativas de crescimento profissional, vocês contam com o Global Talent para colaboradores que desejam trabalhar nas unidades da empresa pelo mundo. Esse programa tem contribuído na atração e no engajamento das pessoas?
O Global Talent é um grande diferencial. No programa, capacitamos colaboradores para assumir posições nos países onde a companhia tem operação. Isso brilha os olhos de quem entra, especialmente das novas gerações que têm sede de mundo. O programa materializa a promessa de que a JBS é uma plataforma global: se o colaborador tiver desempenho e dedicação, as fronteiras geográficas deixam de existir. É uma ferramenta poderosíssima de retenção, pois transformamos o sonho de morar fora em um plano de carreira estruturado dentro de casa.
Na sua visão, qual é a responsabilidade de uma grande empresa brasileira na formação e no desenvolvimento das pessoas para além dos seus muros?
A responsabilidade é proporcional ao nosso tamanho. Como uma das maiores empregadoras do país, assumimos o compromisso de sermos uma empresa educadora e de gerar oportunidades de um futuro melhor a todos os nossos colaboradores. Sabemos que o gap educacional no Brasil é um gargalo de competitividade, e entendemos que a iniciativa privada tem papel ativo na redução dessa disparidade.
Por meio de programas internos e em parceria com o Instituto J&F, atuamos em toda a jornada de desenvolvimento: oferecemos desde a conclusão do ensino médio dentro das fábricas até cursos técnicos, de gestão e ensino superior. Fazemos isso com um direcionamento claro: sermos os melhores naquilo que nos propusermos a fazer, com foco absoluto em nossas atividades. Investir no desenvolvimento das pessoas é a forma mais consistente de garantir a sustentabilidade do negócio e transformar realidades.
O que te ajuda a manter os pés no chão em uma posição de tanta responsabilidade?
A consciência do impacto. Liderar pessoas em uma das maiores empregadoras do Brasil é um privilégio, mas também uma responsabilidade. O que realmente me mantém conectado ao propósito não são os grandes números, mas as histórias individuais de transformação. Recentemente, assinamos um acordo de cooperação técnica com o governo federal, por meio do Ministério do Desenvolvimento e Assistência Social, Família e Combate à Fome (MDS), para viabilizar a oferta de vagas de emprego a inscritos no Cadastro Único para Programas Sociais do governo federal, o CadÚnico. É isso que me mantém com os pés no chão: saber que, por trás de cada decisão, existe a chance concreta de mudar a vida de alguém para melhor.
Quais valores pessoais, vindos da sua formação familiar ou das primeiras experiências profissionais, você carrega até hoje na forma de liderar?
Carrego a ética do trabalho e a humildade de saber que o resultado não aceita atalhos. Minha origem e a vivência na linha de produção me ensinaram que ninguém constrói nada relevante sozinho e que a arrogância é o maior inimigo do aprendizado. Lidero com a crença de que são as pessoas que fazem os negócios acontecerem, e elas são capazes de entregas extraordinárias quando encontram o ambiente certo. O desejo genuíno de servir e ver o outro crescer deixou de ser apenas um valor pessoal para se tornar minha principal alavanca de gestão: quando você cuida de quem produz, o negócio prospera.
E quais foram aprendidos ou adquiridos?
Sem dúvida, a escuta ativa e a sensibilidade relacional. Minha formação me treinou para buscar a resposta certa. No RH, aprendi que a resposta certa muitas vezes nasce da pergunta bem-feita, e não da imposição técnica. Aprendi que a empatia não é apenas uma virtude, é uma ferramenta de eficiência: quando me coloco no lugar do outro e entendo sua real necessidade, o processo de gestão destrava, e a confiança aumenta.
Entre tudo o que viveu profissionalmente, qual foi a decisão mais difícil?
As decisões mais complexas são, invariavelmente, aquelas que envolvem escolhas de rumo e ampliam o nível de responsabilidade que assumimos. No meu caso, a mais desafiadora foi redirecionar minha trajetória profissional para ampliar o meu impacto dentro da organização. Depois de anos atuando em áreas operacionais, eu tinha uma base técnica sólida e uma atuação já consolidada. Optar por migrar para Recursos Humanos significou sair da zona de conforto e assumir o desafio de influenciar pessoas e líderes em uma escala muito maior. Hoje, vejo que essa transição foi fundamental para integrar visão de negócio e gestão de pessoas – dois pilares que considero inseparáveis para construir resultados consistentes e sustentáveis dentro da JBS.
E a sua maior conquista até aqui?
Minha maior conquista é contribuir para a construção de uma cultura que gera oportunidades reais para milhares de pessoas. Fazer parte de uma das maiores empregadoras do Brasil me dá, diariamente, a chance de impactar vidas de forma concreta. Ver sonhos sendo realizados dentro da organização é, sem dúvida, o que mais me orgulha.
Quando você olha para o Fernando que começou a carreira em 1998, o que mais mudou e o que permanece essencial até hoje?
O engenheiro de 1998 buscava eficiência técnica. Hoje entendo que a maior vantagem competitiva é o potencial humano. A energia de construir continua a mesma, mas agora direcionada a destravar talentos e criar ambientes onde as pessoas possam crescer e prosperar.
Qual é o legado que gostaria de deixar para a área de RH?
Quero consolidar a visão de que o RH é motor de transformação econômica e social. Prosperidade do negócio e ascensão das pessoas são dimensões inseparáveis. Investir na base e em educação é a estratégia mais inteligente para perenizar uma companhia.
Para finalizar, fora do crachá e do cargo, quem é o Fernando Meller?
Sou, na essência, um apaixonado por construção, seja de projetos, de times ou de histórias de vida. Sou alguém movido pelo propósito de construir e servir. Carrego a simplicidade de quem começou na operação e a convicção de que o verdadeiro sucesso está em ajudar os outros a realizarem seus sonhos. Mais do que cargos ou números, o que me move é saber que, todos os dias, temos a chance concreta de transformar vidas por meio do trabalho.
