Por Thaís Gebrim

Com o mundo mais complexo, tecnológico e imprevisível, as soft skills em alta e a IA transformando rotinas, a média gestão ganha novos desafios dentro das empresas. E encontra na educação corporativa uma aliada potente para enfrentá-los

 

Eles são responsáveis por colocar em prática as decisões da alta liderança, concretizando-as em processos, metas e resultados. Eles também têm a responsabilidade de conduzir a equipe para uma execução bem-sucedida, sem perder de vista o engajamento de cada integrante. Além de tudo isso, algo está mudando substancialmente na atuação dos profissionais da média gestão no século 21. Eles têm que executar estratégias e liderar equipes em ambientes ainda mais complexos, interpretar cenários incertos e responder rapidamente a mudanças que impactam os negócios. O contexto se transformou e faz um chamado para que as empresas e as lideranças intermediárias também transformem a maneira de pensar o desenvolvimento de competências.

 

“A média gestão vive hoje o epicentro da transformação”, afirma João Lins, diretor executivo do FGV In Company. “Deixou de ser um mero elo entre a cúpula e a base da organização. Precisa entregar resultados no curto prazo e, ao mesmo tempo, atuar como agente de mudança e inovação”, completa. Segundo ele, ocupar essa posição exige que os gestores ampliem o seu repertório, pois, agora, além das responsabilidades tradicionais, devem desenvolver competências digitais, capacidade analítica e habilidades de liderança capazes de mobilizar equipes.

Essa maior responsabilidades acontece em um ambiente que se tornou mais desafiador ante a velocidade das transformações tecnológicas, mudanças geracionais, instabilidade econômica e tensões geopolíticas que aumentaram o grau de complexidade das decisões. “O cenário atual reduziu o tempo de resposta das empresas e elevou a pressão sobre as lideranças intermediárias”, avalia João Carlos Goia, gerente do Atendimento Corporativo do Senac São Paulo.

 

A combinação entre demandas estratégicas e desafios humanos tem levado muitos especialistas a definir a média gestão como uma das posições mais desafiadoras dentro das empresas na atualidade.

 

Para Maiti Junqueira, diretora de Solução de Desenvolvimento e Educação da Qulture.Rocks, empresa da UOL EdTech, esse papel ganhou ainda mais complexidade com o avanço da tecnologia e, especialmente, com a chegada da inteligência artificial ao cotidiano das organizações. “A transformação tecnológica exige do middle manager não apenas letramento digital, mas também a capacidade de planejar o uso da IA em suas áreas e repensar como o trabalho será realizado”, afirma. Isso significa avaliar quais atividades podem ser automatizadas e como redirecionar o tempo das equipes para tarefas de maior valor agregado.

 

Personalização e estratégia

Com públicos cada vez mais diversos e desafios mais complexos, a personalização da aprendizagem ganhou espaço dentro das organizações. E personalizar não significa abandonar programas estruturados.

 

João Lins assinala que a personalização é importante, pois o perfil dos colaboradores é heterogêneo e as pessoas aprendem de maneira diferente. Contudo, a educação corporativa não pode perder a orientação estratégica. “O que mais gera legitimidade nas ações de desenvolvimento é o seu alinhamento ao planejamento estratégico e às necessidades específicas das áreas”, frisa.

 

Uma pesquisa recente do FGV In Company com empresas de grande porte revelou que os formatos ainda tendem a ser mais coletivos e institucionais. “O desafio da personalização é equilibrar escala, necessidades individuais e relevância”, diz o executivo.

 

Na prática, muitas empresas têm adotado modelos híbridos que combinam conteúdos tradicionais com trilhas personalizadas. Na Qulture.Rocks, uma estratégia comum é permitir que o próprio profissional direcione parte de sua jornada de aprendizagem. “O profissional pode iniciar com uma autoavaliação e, a partir desse resultado, escolher quais competências precisa desenvolver”, explica Maiti. Esse modelo busca equilibrar dois fatores fundamentais na educação corporativa contemporânea: escala e autonomia.

 

Tecnologia e aprendizagem contínua

A transformação digital tem mudado profundamente a forma como as pessoas aprendem. Plataformas digitais, trilhas adaptativas, microlearning e conteúdos sob demanda passaram a fazer parte da rotina de desenvolvimento de muitas empresas. O aprendizado agora é contínuo, inovador, com conteúdo dinâmico e baseado em dados, uso de IA, gamificação e customizado para atender as necessidades do cliente e do mercado de trabalho. “A educação passa a ser estratégica, alinhada ao negócio e orientada à construção de competências para lidar com a constante inovação”, avalia João Carlos, do Senac São Paulo.

 

Esse movimento, diz ele, representa uma mudança significativa em relação aos modelos tradicionais, em que saímos de treinamentos presenciais e pontuais para modelos híbridos e digitais.

 

Na visão de Maiti, a tecnologia trouxe escala, personalização e continuidade. Os formatos ficaram mais curtos, frequentes e diversos, atendendo a diferentes formas e preferências das pessoas ao aprender. “Hoje, é possível acompanhar progresso, engajamento e aplicação, ajustando as jornadas de desenvolvimento com base em evidências. Recursos como plataformas digitais, inteligência de dados e experiências interativas permitem combinar autonomia do aluno com as necessidades organizacionais no que tange educação e desenvolvimento”, diz ela.

 

Apesar disso, de acordo com o Report sobre Tendências em Educação, Desenvolvimento e Performance, lançado pela Qulture.Rocks neste ano, há uma realidade que precisa mudar: parte das organizações continua entendendo cultura de aprendizado como algo que acontece em momentos específicos, como cursos ou jornadas formais.

 

Entre resultados e pessoas

Em meio a tantas transformações, outro tema ganhou força nos programas de educação corporativa: a saúde mental no trabalho. De acordo com dados da OMS (Organização Mundial da Saúde), transtornos relacionados à saúde mental representam perdas de cerca de US$ 1 trilhão por ano em produtividade global. Se antes da pandemia de covid-19 o debate ocupava um espaço tímido na agenda empresarial, depois dela ganhou protagonismo e passou a ser tratada também como fator de produtividade e sustentabilidade organizacional e humana.

 

Esse cenário, diz Maiti, exige que a média gestão desenvolva maior consciência sobre o próprio estilo de liderança e sobre a dinâmica emocional das equipes, inclusive considerando que essa camada de liderança é a que mais sofre pressão: tanto aquela que vem de cima, de seus líderes, quanto a que vem de seus liderados. “Colocando foco no middle manager, o tema saúde mental traz a necessidade de ele avaliar o estilo de liderança que vem exercendo, compreender melhor as diferenças de perfis entre as pessoas de seu time para melhor liderá-las, olhar para si e sua saúde mental que, muitas vezes, é deixada num segundo plano.”

 

Ainda assim, nem sempre o assunto aparece nos programas de desenvolvimento com a prioridade que o contexto exige. Na avaliação de João Lins, a agenda corporativa ainda tende a colocar resultados operacionais e inovação no centro das atenções. “Entendo que o caminho é integrar a saúde física e mental com o desenvolvimento da competência estratégica e não apenas como tema de bem-estar. Afinal, é o equilíbrio que vai permitir alcançar e sustentar patamares de excelência no desempenho”, orienta.

 

No Senac, conta João Carlos, a saúde mental vem sendo incluída de forma crescente nos programas educacionais, pelo entendimento de que promover saúde e bem-estar no ambiente corporativo é uma estratégia com impacto direto na produtividade e motivação da equipe. Isso se reflete, por exemplo, na busca por desenvolver soft skills como resiliência, autogestão de carreira e liderança humanizada.

Também para Maiti, o tema já deixou de ser complementar e passou a ser parte central de muitos programas de desenvolvimento, porque as empresas perceberam que desempenho sustentável depende de saúde emocional, segurança psicológica e qualidade das relações de trabalho. “Atualmente, temos conteúdos sobre gestão de energia, prevenção de esgotamento, conversas difíceis, empatia e construção de ambientes seguros integrados às trilhas de liderança”, detalha a executiva, afirmando que o tema não é mais tratado isoladamente, mas conectado à performance, tomada de decisão e gestão de times.

 

Competências humanas

Em um ambiente de transformações constantes, em que as relações no trabalho também mudaram substancialmente – e continuarão a mudar –, as soft skills ganharam terreno na busca por desenvolvimento humano e profissional. Na Unico Skill, empresa de tecnologia especializada em vale-educação, as habilidades interpessoais ocupam um espaço vital na escolha dos profissionais de média gerência.

 

“Embora a gente veja uma explosão de cursos técnicos para resolver problemas imediatos de eficiência, as soft skills são o que garante que esse gestor continue relevante. É a capacidade de gerir pessoas e ter inteligência emocional que vai diferenciá-lo da máquina. É uma ferramenta de defesa cognitiva”, afirma Joca Oliveira, CEO da empresa.

 

Comunicação eficaz, gestão de talentos e inteligência emocional são três das competências mais valorizadas para o presente, de acordo com João Lins, do FGV In Company. “Já para o futuro, ganham força a tomada de decisão baseada em dados, resiliência e pensamento analítico”, completa.

 

A experiência vivenciada pela Qulture.Rocks acrescenta na lista pensamento crítico, adaptabilidade, colaboração e capacidade de dar e receber feedback. Porém, considerando a disrupção que a IA está provocando no mundo e no mercado de trabalho, hoje há novas soft skills, ainda pouco discutidas, nas quais os profissionais precisarão dar atenção. O report da empresa identificou algumas delas: inteligência integrada (máquina + humano), prontidão proativa e liderança pivotante.

 

Outro desafio crescente para a média gestão, aponta João Carlos, é lidar com equipes cada vez mais diversas, inclusive do ponto de vista geracional: “As empresas buscam qualificar as pessoas com competências técnicas, comportamentais e digitais. No entanto, para a média gestão, o desenvolvimento em liderança e soft skills se torna prioritário para gerir talentos, motivar equipes e impulsionar a inovação, principalmente considerando as diferentes gerações atuando simultaneamente, cujas diferenças comportamentais significam considerável desafio para esses gestores.”

Para medir o impacto

Apesar da importância da educação corporativa, medir seu impacto ainda é um desafio para muitas empresas. Segundo Maiti, essa dificuldade começa muitas vezes na própria concepção dos programas, pois, para fazer a medição, é preciso definir desde o início quais indicadores de negócio estarão conectados ao desenvolvimento.

 

João Lins chama a atenção para o fato de que essa avaliação requer uma visão mais ampla sobre o retorno da educação corporativa. “O ROI nem sempre pode ser resumido a um número. Quanto mais estratégica for a iniciativa, mais necessário será combinar evidências qualitativas e quantitativas para demonstrar o valor gerado”, afirma.

 

A avaliação, concorda João Carlos, precisa ir além de métricas básicas, como satisfação ou número de participantes. O impacto deve aparecer na mudança de comportamento dos gestores e em resultados concretos do negócio, como aumento de produtividade, melhoria do clima organizacional ou desenvolvimento de novas lideranças. “Isso pode ser medido por meio de avaliações 360 graus, metas individuais e feedback estruturado”, orienta.

 

No fim das contas, tudo aponta para uma mudança maior: a educação corporativa deixou de ser uma atividade periférica e passou a ocupar lugar de destaque na estratégia das organizações.

 

Em um ambiente marcado por mudanças rápidas e incertezas crescentes, preparar líderes capazes de interpretar cenários complexos, mobilizar equipes e tomar decisões com agilidade é um diferencial competitivo. E é justamente na média gestão que esse desafio se torna mais visível. Entre a pressão por resultados imediatos e a responsabilidade de construir o futuro das organizações, esses profissionais se tornaram protagonistas de uma nova etapa da liderança, em que aprender continuamente deixou de ser opção para ser parte essencial do trabalho.

 

VALE-EDUCAÇÃO NO MENU DE BENEFÍCIOS

Joca: desenvolver competências é questão de sobrevivência das empresas

 

Uma tendência recente que tem ampliado o acesso ao desenvolvimento profissional dentro das empresas é o vale-educação, no qual as organizações oferecem aos colaboradores acesso a plataformas educacionais, permitindo que eles próprios escolham as formações mais relevantes para suas carreiras. Na Unico Skill, pioneira nesse modelo, as empresas pagam um valor fixo mensal por colaborador, que passa a ter acesso a uma plataforma com cursos de mais de 100 instituições brasileiras e estrangeiras. Atualmente, são 26 mil opções entre graduações, pós, cursos livres, idiomas e mentorias e mais de cem empresas já oferecem o benefício a cerca de 200 mil funcionários.

 

“O que a gente entrega não é apenas acesso ao curso, mas dados sobre como a educação está sendo consumida nas empresas”, explica Joca Oliveira, CEO da Unico Skill. Segundo ele, a análise desses dados permite identificar com precisão quais competências estão sendo buscadas por diferentes grupos de colaboradores, inclusive pela média gestão.

 

A empresa consegue analisar cargo, senioridade, área e trilhas de desenvolvimento. Isso permite identificar onde estão os gaps de capacitação, quais formatos engajam mais e como o aprendizado se conecta com promoção ou retenção de talentos. A leitura baseada em dados ajuda o RH a tomar decisões mais estratégicas. Ele deixa de trabalhar no escuro ou com base em suposições e passa a usar dados concretos para direcionar investimento e estruturar programas de desenvolvimento.

 

Entre os profissionais de média gestão que utilizam a plataforma da Unico Skill, a principal motivação para estudar está diretamente ligada à performance no cargo atual. Segundo dados da empresa, 46% desses gestores buscam aprimorar habilidades relacionadas ao trabalho que já desempenham, enquanto cerca de 20% estudam com foco em uma promoção. Para Joca, isso reflete a pressão crescente por resultados nas organizações. “O gestor médio não tem tempo a perder. Ele precisa aprender algo hoje para aplicar amanhã e gerar eficiência em equipes cada vez mais enxutas”, afirma.

 

Se antes investir em educação corporativa era visto por muitas empresas como um diferencial competitivo, hoje essa percepção vem mudando rapidamente e o desenvolvimento de competências deixou de ser um benefício opcional para ser uma questão de sobrevivência organizacional.

 

“Educação deixou de ser algo ‘nice to have’. As empresas entenderam que, se não capacitarem suas equipes, simplesmente não terão profissionais preparados para operar o negócio no futuro”, diz Joca.

 

Essa percepção também aparece em estudos globais. O Fórum Econômico Mundial estima que 59% da força de trabalho precisará passar por processos de upskilling ou reskilling até 2030. Diante desse cenário, o aprendizado contínuo se torna não apenas uma vantagem, mas uma condição para que profissionais e organizações consigam acompanhar a velocidade das transformações do mercado.

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E A REMUNERAÇÃO, COMO FICA?

Cursos in company fazem parte da jornada de trabalho? Dão direito a receber horas extras? Quem é responsável pelo custo do deslocamento?

 

Essas e outras dúvidas são recorrentes nas empresas, daí a importância de formalizar as diretrizes em uma política interna clara e acessível, evitando alegações de desconhecimento ou prejuízos não previstos no momento da adesão ao curso.

 

O advogado trabalhista empresarial Paulo Peressin, sócio do escritório Lefosse, orienta: se o curso é realizado dentro da jornada de trabalho, o tempo dispendido pelo colaborador já está considerado no salário, entretanto, quando acontece fora do horário regular, a história muda de figura.

 

“A CLT não trata especificamente dos treinamentos corporativos, mas há o princípio geral previsto no artigo 4º que considera como tempo de serviço o período em que o empregado está à disposição do empregador, aguardando ou executando ordens, indicando que esse tempo deve ser remunerado”, aponta o advogado.

 

Esse mesmo dispositivo estabelece que não será considerado tempo à disposição do empregador quando, por iniciativa própria, o profissional permanecer na empresa para fazer atividades particulares, como estudos. Mas isso não se aplica quando o treinamento é uma demanda da empresa. Paulo alerta que o argumento de que o curso traz benefícios mútuos não é suficiente para afastar o direito ao pagamento de horas extras ou adicional noturno.

 

Outro questionamento comum refere-se aos custos com transporte. De acordo com o especialista, quando o profissional não tem acesso a transporte público no horário em que o curso termina, seja por indisponibilidade do serviço, seja por questões de segurança, a responsabilidade pelo custeio é da empresa. A orientação mais conservadora é que a empresa forneça um meio de transporte seguro, como táxi ou corrida via aplicativo, especialmente em horários avançados. A medida visa reduzir riscos e evitar eventual responsabilização por danos como assaltos ou acidentes.

 

Por isso, Paulo recomenda: “Ao estruturar treinamentos corporativos, especialmente aqueles realizados fora da jornada regular, todas as diretrizes devem ser previamente informadas: horário do curso, a ausência de pagamento de horas extras quando não caracterizado tempo à disposição do empregador e a inexistência de ajuda de custo para transporte, por exemplo”.