Conheça cinco desafios que bloqueiam a evolução desse processo nas empresas

Não basta querer mudar. Para uma empresa sobreviver à volatilidade do mundo de hoje, precisa ter na transformação uma capacidade organizacional. Mas, na prática, não é assim que acontece. Uma pesquisa da consultoria global Kearney divulgada em novembro passado mostrou que 83% dos responsáveis por programas de transformação nas empresas admitiram que, em pelo menos metade das vezes, não atingiram os objetivos. O dado preocupa tanto quanto este da PwC: 42% dos CEOs disseram acreditar que suas organizações não serão economicamente viáveis em dez anos se mantiverem a trajetória atual.

Com esses e outros dados em mãos, a Teya, especializada em aprendizagem corporativa e desenvolvimento de lideranças, fez o relatório Contextos e Desafios da Liderança, no qual mostra que os bloqueios à transformação não são problemas isolados e se alimentam mutuamente, só sendo rompidos quando há intervenção deliberada.

Para Alexandre Santille, sócio-diretor da Teya, o principal desafio da liderança mudou – em vez de acessar mais conteúdo, a questão agora é desenvolver capacidade de discernimento. "Nos próximos anos, liderar bem exigirá menos ter todas as respostas e mais ter clareza em meio à complexidade", afirma.

Entre os desafios, o relatório, elaborado a partir da curadoria de mais de 20 estudos globais, combinada com entrevistas com executivos de grandes organizações brasileiras, traz como destaque cinco desafios:

1. Pressão de reinvenção contínua

A transformação deixou de ser episódica e se tornou um estado permanente. De acordo com um levantamento da Gartner, para 94% dos CIOs (Chief Information Officer), mudanças fundamentais ocorrerão em ciclos de apenas 24 meses, o que coloca planejamentos estáticos em xeque. A pressão por transformações em ritmo acelerado tem um agravante adicional: outro estudo da PwC aponta que 59% dos líderes esperam permanecer em seus cargos por cinco anos ou menos, prazo insuficiente para conduzir transformações de longo prazo.

"A dificuldade é separar o que é pressão real, para manter o passo com o mercado ou estar à frente dele, do que é pressão imaginária, muitas vezes turbinada por modismos que levam à má alocação de capital ou à perda de foco na estratégia da companhia", avalia Ricardo Reisen, conselheiro de administração ouvido no relatório.

2. Desgaste do modelo de gestão tradicional

O modelo comando-controle não sustenta mais a complexidade do dia a dia. Decisões centralizadas, excesso de validações e dependência da liderança para tudo limitam a fluidez da operação. Os critérios de sucesso profissional também mudaram e a ascensão hierárquica deixou de ser o principal atrativo. Soma-se a isso, o maior peso que equilíbrio e saúde mental ganharam na decisão de carreira e o resultado é menos pessoas dispostas a liderar e maior risco de descontinuidade na execução da estratégia.

"O modelo de liderança de 25 anos atrás não é o mesmo de hoje. Minha obrigação é ajudar a formar a próxima geração de líderes. Isso é um desafio, porque exige escuta, entendimento e conexão", afirma André Mendoza, CEO do Grupo Naos, dono da Bioderma.

Para Rodrigo Gama, diretor de Pessoas, Bem-estar, Saúde e Segurança da ArcelorMittal Aços Planos América Latina, a resposta passa pela forma de trabalhar: "Mudanças no modelo de gestão hoje se impõem gerando a necessidade de colaboração ainda maior e de aproveitar a percepção de profissionais que estão fazendo algo realmente relevante. O trabalho em times cada vez mais diversificados é essencial", avalia.

3. Falha na absorção de mudanças

O problema não é a falta de estratégia, mas o excesso de iniciativas sem integração. E quando várias mudanças ocorrem simultaneamente sem coordenação, as prioridades se dispersam e a execução perde eficácia.

Além disso, aprender, testar e consolidar novas formas de trabalhar exige tempo, o que costuma ser ignorado. A consequência é o acúmulo de transições incompletas e a energia usada para lidar com conflitos e ajustes, não para gerar resultado.

Um estudo da McLean & Company mostra que 70% das empresas têm dificuldade em gerir mudanças principalmente pelo excesso de iniciativas simultâneas e falhas de comprometimento da liderança.

“Mudanças não são fáceis de assimilar. É preciso dedicar muito tempo explicando por que as etapas são necessárias e o que se quer alcançar. Trata-se de comunicar intensamente o que se espera e como se pode levar a empresa para o próximo nível juntos", diz Tobias Wann, CEO da Tonies, ouvido pela Teya.

4. Descompasso entre aprendizado e execução

As organizações iniciam muitos pilotos sem estrutura para dar continuidade e o resultado são várias iniciativas isoladas.

Uma pesquisa encomendada pela SAP à Forrester mostrou que apenas 24% das empresas possuem governança de transformação transversal para alinhar negócio, processos e tecnologia. Essa falta de integração gera retrabalho: diferentes equipes resolvem problemas semelhantes sem compartilhar aprendizados, consumindo tempo e recursos.

5. Erosão da memória organizacional

O quinto desafio é ao mesmo tempo consequência e amplificador dos anteriores. Quando a organização não retém o que aprende, cada novo ciclo começa quase do zero. A rotatividade intensifica o problema: as pessoas saem e levam com elas contexto, histórico e formas de operar. E quando o conhecimento não circula, cada nova gestão recomeça as discussões feitas anteriormente. A empresa perde velocidade porque precisa reaprender continuamente o que já sabia.

A má gestão do conhecimento consome, em média, 25% da receita anual das empresas, segundo a plataforma Bloomfire. Em contrapartida, organizações que gerenciam bem o conhecimento têm 47% mais sucesso para alcançar metas.

Para Angélica Campos, CHRO da Cielo, o impacto vai além da operação: "Silos organizacionais comprometem a confiança entre áreas, fragilizam a colaboração e dificultam a construção de uma cultura orientada ao desempenho coletivo."

O diretor da Teya orienta que, ao conectar os cinco desafios, é possível chegar a três mudanças:

Liderar deixou de ser controlar – A liderança eficaz constrói as condições para que o time atue com clareza de norte, experimente com segurança e ajuste a rota sem pedir permissão a cada passo.

Capacidade de absorção define o que vira estratégia – O intervalo entre a decisão de mudar e o valor gerado pelo projeto costuma ser subestimado, mas é vital que seja gerido, caso contrário, há muita execução e pouca entrega. O ritmo é tão estratégico quanto a direção.

Memória organizacional precisa ser preservada – Tecnologia se compra, processos se copiam, talentos circulam. O que distingue uma organização é o contexto acumulado como histórico de decisões, lições aprendidas, repertório coletivo. Sem memória, cada ciclo de reinvenção recomeça do zero, cada mudança se repete como se fosse a primeira, cada piloto bem-sucedido morre quando seu responsável troca de cargo.

Foto abertura: Shutterstock