Diz o ditado que o mar calmo não faz bom marinheiro. No mundo corporativo, podemos dizer que o mar calmo é, muitas vezes, uma ilusão de ótica que esconde as rachaduras do casco. É quando as ondas de uma crise batem com força, seja por um trimestre de vendas ruins ou por uma instabilidade econômica global, que descobrimos se a cultura da nossa empresa é um direcionador forte e real ou apenas um quadro bonito na parede da recepção.
Chamar uma crise de "bela" pode parecer um contrassenso meu, mas há uma estética da verdade nos tempos difíceis. A crise é o teste de estresse definitivo da cultura organizacional. Pense nela como o sistema imunológico de um organismo, quando o corpo está saudável e relaxado, você nem percebe que ele existe. É no momento do ataque, da febre e do estresse que vemos se as defesas são reais ou se o organismo está fragilizado.
É na crise que o "teatrinho corporativo" se encerra. Quando os recursos para mimos, festas e discursos inspiradores são cortados, a liderança deixa de ter o conforto de ser apenas "legal" e precisa tomar decisões difíceis e muitas vezes impopulares. Nessas horas, a primeira vítima costuma ser o discurso fácil. É simples falar em "foco nas pessoas" com o bônus garantido. A maturidade e o preparo de um líder se manifestam no corte do orçamento, no dia ruim, na meta não batida. É aí que a liderança tem o papel fundamental de não apenas gerir o caos, mas de reverter o jogo (e isso é muito difícil).
Nesses momentos, o líder tem dois caminhos: o do isolamento, com decisões tomadas a portas fechadas e comunicadas com frieza, ou o da conexão estratégica.
Líderes que admitem o tamanho do desafio e convocam o time para construir a solução, em vez de apenas cobrar o resultado ou não entrando nas “pilhas” negativas, fortalecem o tecido cultural. A crise exige o que chamamos de "presença executiva", não a arrogância de quem quer ser herói e finge ter todas as respostas, mas a coragem humana de quem não foge das perguntas difíceis e olha nos olhos da sua equipe.
Isso não é percepção, é ciência organizacional. Segundo o GPTW, empresas que mantêm altos índices de confiança durante períodos de reestruturação retêm até 50% mais talentos. O conceito de Segurança Psicológica, de Amy Edmondson, e tão discutido no Brasil por conta da NR-1, mostra que se as pessoas sentem medo de errar ou de falar a verdade sobre o que está falhando, a empresa entra em uma espiral de silêncio que impede qualquer tentativa de retomada. Isso está 100% conectado à postura da liderança.
O posicionamento do líder deve ser o antídoto onde falta informação e sobra ansiedade. E a ansiedade é o cupim da produtividade. Ansiedade corrói, pouco a pouco, a cultura que deveria dar sentido a busca do resultado. Se o time entende o "porquê" e confia em "quem" está no comando, ele suporta o "como". Sem isso, qualquer ajuste de rota é visto como injustiça, e não como estratégia.
Para engajar e reverter resultados, o líder precisa unir presença empática à transparência radical. Ao abrir o jogo sobre os desafios, transformamos a incerteza em propósito compartilhado, eliminando o vácuo de informação onde a “rádio peão” costuma prosperar.
Lembro-me de uma situação pontual que, embora resolvida tecnicamente, foi mal comunicada pela liderança. O resultado? Uma operação paralisada. Sem uma narrativa clara para seguir adiante, o time transformou o problema em muleta, perdendo a capacidade de virar a página e converter o obstáculo em execução e resultado.
Além da clareza, a retomada exige direcionamento. Isso está na mão da liderança. Fracione metas em objetivos diários, celebre as microvitórias, devolva à equipe a sensação de competência e controle. Mas esse esforço só se sustenta com a autoridade moral: o líder deve ser o primeiro a dar o exemplo de comprometimento, dedicação, mostrando que está no mesmo barco. Afinal, as pessoas não se empenham apenas por números ou planilhas frias, elas se inspiram em pessoas. Cada gesto de um líder e cada direcionamento claro vão tecendo confiança, que é altamente necessária para fazer transformação. No final do dia, um dos fatores, e eu acredito verdadeiramente nisso, que faz a diferença para o time realizar o “impossível”, é o exemplo do líder, é quem está no comando.
Uma "bela crise" é aquela que limpa as redundâncias, elimina a hipocrisia e nos força a voltar ao essencial. Nosso papel, como RH e líderes de pessoas, não é evitar que as crises aconteçam, porque elas virão, mas garantir que a estrutura seja sólida o suficiente para que ninguém se afogue. Isso passa, obrigatoriamente, por ter líderes bons e preparados para quando esses dias chegarem.
Ao final, as empresas que sobrevivem a crises, pontuais ou não, não são as que têm apenas caixa, mas as que construíram uma reserva inesgotável de confiança mútua. Esse capital, que é invisível, só pode ser gerado por líderes que personificam a cultura em cada decisão, pois, no fim do dia, a cultura é a única “coisa” que resta quando todo o resto parece incerto.
Mariana Adensohn é diretora de Gente e Gestão da Loungerie
