Durante décadas, escutamos um discurso nas organizações de que crescer é bom, reduzir é ruim. Times maiores eram sinônimo de força e importância, orçamento robusto indicava sucesso e estruturas infladas eram sinal de ambição e crescimento. Mas o mundo mudou. A complexidade aumentou, a tecnologia (e o humano) redesenhou o trabalho, os modelos de negócio ficaram mais dinâmicos e ter o “tamanho certo” passou a ser mais importante do que “ser grande”.

É aqui que entra o conceito de right-     sizing, que, apesar de ser frequentemente confundido com downsizing, é algo relevante e estratégico para empresas e lideranças, especialmente as de RH.

Rightsizing não necessariamente é downsizing

Traduzido como “dimensionamento correto”, trata-se de alinhar estrutura, pessoas, capacidades e custos à estratégia do negócio, considerando o momento da organização e de seu respectivo mercado e o futuro que objetiva construir. Diferente do downsizing, que foca primariamente em redução de custos e headcount, o rightsizing foca em adequação e funciona para os diversos momentos e contextos.

Organizações e executivos maduros entendem que a forma como crescemos (ou reduzimos) e nos estruturamos para as situações de mercado e de empresa pode ser tão importante quanto o próprio crescimento ou decrescimento, especialmente visando a transparência aos stakeholders, manutenção de talentos e desdobramento de processos e mensagens a toda a organização e mercado.

Segundo estudos recorrentes de consultorias globais e o Gartner, grande parte das empresas carrega ao menos 20% de atividades que não geram valor ao cliente ou à estratégia do negócio, mas consomem tempo, orçamento e pessoas. Rightsizing, portanto, não é sobre pessoas demais, e sim sobre o desenho do trabalho em si, uma das grandes tendências apontadas pelo Gartner.

Por que o tema ganhou tanta força

Há tipicamente pelo menos três vetores principais que trouxeram o rightsizing para o centro das discussões:

• Aceleração tecnológica e mudança na natureza do trabalho: automação, inteligência artificial, ferramentas colaborativas e plataformas transformando como o trabalho é feito.

• Crescimentos rápidos e pouco estruturados no pós-pandemia: empresas que cresceram rápido entre 2020-2022 e em que não houve tempo ou maturidade para revisar o desenho organizacional.

• Pressão por eficiência: investidores, conselhos e mercados passaram a valorizar eficiência estrutural e o foco passou a ser “quanto valor entrega”.

Quando a liderança se reúne para discutir custos, a reação inicial parece óbvia: “Precisamos cortar.” Contudo, é nessa hora que as lideranças de RH têm a oportunidade de propor outra pergunta: “Antes de decidir quem sai, sabemos exatamente qual trabalho precisa existir?”

O diagnóstico pode revelar, por exemplo:

• criação de funções para resolver problemas temporários, que acabaram permanecendo;

• estruturas duplicadas;

• papéis pouco claros, accountability difusa;

• lideranças similares com spans de controle consideravelmente diferentes.

A decisão final pode não ser um corte linear, e sim um processo de rightsizing: redesenhando processos, provocando fusões entre áreas, requalificando pessoas-chave mapeadas e eliminando trabalhos que não fazem mais sentido.

O papel das lideranças

A pergunta que queremos responder é: “Que trabalho precisa ser feito para executar nossa estratégia?”. Isso envolve ter clareza de prioridades, entender a cadeia de valor do negócio e analisar atividades que realmente geram impacto. Só depois faz sentido discutir a estrutura em si (organogramas e macroprocessos), papéis e responsabilidades, capacidades e headcount.

Portanto, para um bom rightsizing, os líderes precisam colocar os objetivos do negócio em primeiro lugar. Torna-se importante a capacidade de distinguir atividade de valor, questionar estruturas, disponibilidade para redesenhar seu próprio papel e abrir mão de camadas desnecessárias de controle.

A sugestão é iniciar pelo desenho do trabalho: quais são os processos-chave, os pontos de decisão, as interfaces entre as áreas. Em seguida, mapear o que se percebe de estrutura, seus efeitos e indicadores, os arquétipos possíveis de estruturas futuras dada a estratégia, objetivos e cenário. Analisar spans e layers, acoplar um people analytics robusto e organizar o change management para implementar com comunicação aderente o cenário mais adequado.

O papel do RH é essencial, pois temos a oportunidade de ir de executor à arquiteto organizacional. Tornamo-nos propositivos, chamando a responsabilidade a nós e participando do diagnóstico, com redesenho de processos, da estrutura e dos papéis, trazendo informações, dados, cenários e impactos. Você não apenas terá voz na mesa, mas é quem pode proporcionar a melhor arquitetura para sua organização e ser a voz necessária ao momento do negócio.