Nem toda liderança é formal. Nem toda influência é explícita. Ainda assim, todos os dias influenciamos uns aos outros. Certa vez, participei de um processo de M&A em uma empresa de Telecomunicações que estava sendo comprada. Na época, eu era apenas parte do grupo com menos informação e sem saber o que viria. A forma cuidadosa como os novos donos, três irmãos, e minha líder conduziram aquele momento, indo até a empresa (que ficava em outro estado), conversando com transparência e cuidando das pessoas, fez toda a diferença. A atenção que tiveram na comunicação e na condução da operação me inspira a escrever este artigo.

 

É importante lembrar que, por trás de conceitos e narrativas, há sempre indivíduos e intenção. Quando os objetivos organizacionais estão alinhados com propósitos voltados às pessoas, a chance de bons resultados aumenta significativamente.

 

Para equalizar conceitos, sem repetir definições já conhecidas na área de Gente e Gestão, o sensegiving, estudado no campo do comportamento organizacional, refere-se à capacidade de dar sentido a situações, contextos e mudanças, influenciando como as pessoas interpretam o que acontece ao redor. Enquanto sensemaking é o processo individual de compreender o mundo, sensegiving é o esforço intencional de guiar essa compreensão. No fim, trata-se da liderança em sua essência: ajudar o outro a ver, entender e seguir. E o que são líderes, senão grandes sensegivers?

 

Em tempos de transformação acelerada, impulsionada por fatores internos ou externos, e diante de ambientes incertos, líderes (e todos nós) são desafiados a mais do que decidir: precisam moldar narrativas, contextualizar eventos, explicar escolhas. Para além do clássico “não é só sobre o que ou como, e sim sobre o porquê”, proponho enxergarmos as lideranças, especialmente nas áreas de Recursos Humanos e Gente e Gestão, como faróis de sentido, que ajudam todas as pessoas da organização a caminhar.

 

Liderar empresas e áreas é exercer influência: uma chance de fortalecer a cultura, direcionar comportamentos, alinhar propósitos e reduzir a ansiedade diante do novo e da incerteza — que sempre existirá, em alguma medida. Como faróis, é papel diário dos líderes iluminar caminhos, dando contexto e concretude às narrativas que ajudam a organização a atingir seus objetivos com pessoas mais alinhadas, direcionadas e seguras.

 

Com o professor Joshua Margolis, da Harvard Business School, aprendi um framework poderoso que conecta esse papel do líder-farol à dinâmica organizacional: o tripé formado por cultura, pessoas e sistemas (como processos, ferramentas, estrutura e incentivos). Quando esse tripé recebe os insumos certos — contexto, propósito, valores e desafios —, cria-se o solo fértil para comportamentos coerentes, colaboração verdadeira e resultados sustentáveis: o melhor output gerado pelo bom uso do tripé. Esse alinhamento entre os elementos organizacionais e os líderes que os fortalecem é o que torna a cultura viva, presente e orientadora.

 

O momento atual exige menos one size fits all, a solução única que resolve tudo, e mais personalização. Um paradigma comum nas organizações é buscar padrões, como receitas de bolo — soluções prontas que ignoram a singularidade de cada empresa, sua história, seu time, seu momento. Benchmarks podem ser úteis como inspiração, mas nos levam a um lugar que exige cuidado. 

 

O sensegiving nos lembra que liderar é contextualizar. É customizar com profundidade, preparar com atenção. É entender quais histórias precisam ser contadas e quais caminhos precisam ser traçados em conjunto. De um lado da corda, temos o padrão universal; do outro, o clássico “aqui é diferente”. Nem tanto ao céu, nem tanto à terra. Aprender com o padrão, sim, mas personalizar para a cultura, contexto e objetivos da organização, sendo, acima de tudo, faróis de uma narrativa potente e influente. Essa capacidade de traduzir o ambiente e adaptá-lo à realidade da empresa é o que diferencia lideranças técnicas de lideranças transformadoras.

 

Um estudo de 2024 do Gartner mostrou que líderes que conseguem articular com clareza o propósito por trás de mudanças organizacionais aumentam em até 33% o engajamento de seus times e reduzem em 22% os níveis de resistência. Clareza narrativa, portanto, é uma competência estratégica. Um convite à liderança com intenção.

 

É uma liderança que convida, que dá direção sem impor, que constrói junto sem perder a visão do todo. Uma condução que reconhece a força dos símbolos e os utiliza na prática, que entende o valor das palavras e o impacto dos gestos. A liderança que transforma o caos em clareza, o ruído em significado. E que, por fim, busca abrir caminhos para mais pessoas, para a organização e para o futuro que estamos construindo. Mesmo no meio da transformação, mesmo sem todas as respostas.

 

Alexandra D’Azevedo Nunes é diretora de RH e Pessoas da Peers Consulting + Technology